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深谈生产管理现状分析如何

来源:    发布时间:2019-07-23     浏览次数:

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新益为6S管理咨询公司概述:生产管理是企业内部生产系统和管理工作有效开展的总称, 其应包括:组织管理、原材料供应、生产计划、生产质量控制、生产安全、成品检验、设备维护等, 企业在生产管理中要不断的提高管理效率和管理水平, 以使产品的种类、质量、产量满足于社会需求并能够帮助企业取得较好的经济效益。

 

生产管理浪费

 

生产管理浪费

 

一、深谈生产管理现状分析

 

企业产品工艺虽然不算复杂,但是该工艺处于最前端,因此质量问题尤为显的重要,一旦发生批次质量问题,将会严重影响到下个工厂乃至整个工艺链的所有厂家。作为机电企业,由于其特殊性,在实际生产过程中,不可避免的将对面生产均衡和生产调度的问题,而这也属于生产管理的范畴,生产管理在运营管理占有十分重要的地位。

 

1、组织结构不合理作为对企业内部要素的配置,组织结构对企业运营有着深刻的影响。企业内部劳动分工精细、专业化程度高,并且职能部门众多,在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”型结构。这种组织结构简单,指挥命令系统单一,容易迅速做出决策。

 

由于受有效管理幅度的限制,就必须增加管理层次。这种传统组织结构的特点在于保持组织的协调和统一,但是其弊端也是明显的。金字塔组织结构把组织的业务流程按照分工原则分割成不同的岗位,使每个人只干自己岗位的工作,单调而枯燥的劳动使员工成为没有决策能力的“机器人”,扼杀了员工的创造性。

 

企业从一种无具体结构的形式转变为金字塔式的组织结构时,就形成了一定的信息通道,具有了固定的信息流程。这种信息流程遵循的是等级链原则,信息交流集中于自上而下或自下而上的上下级之间的交流,这种自上而下的信息流在金字塔式的企业组织结构中占据着主导地位,是上级领导贯彻决策、发布指示的正常渠道。但是信息在流通中经过的层次太多,不可避免地会带来信息的丢失或失真,信息流流向单一,这样会导致各部门间各自为政、很难相互协调一致地完成企业的目标。

 

2、现场管理不到位现场管理是现代企业管理 的有机组成部分,它是运用科学的管理思想、管理方式,对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程。企业要维持正常的运作,就必须使所用的人、财、物等资源处于良好的、平衡的状态。加强现场管理,正是以有限的资源获得最佳的经济效益。

 

5S管理是最基本的、最有效的现场管理方法。没有开展5S活动的工厂,即使是拥有世界最先进的设备和高新技术,也是不会有高效益的。它不仅能够改善生产环境,还能提高生产效率、产品质量、员工士气等,5S是其他管理活动有效展开的基石之一。

 

3、绩效考核不完善 绩效考核作为生产管理中的一个重要环节,不同理论的研究者往往对其有不同的界定。有学者认为,绩效考核是上司与下属之间的一次正式讨论,讨论的目的是了解下属工作表现的现状及原因,并讨论如何使下属在未来更有效地工作,从而使下属、上司及组织都获益。笔者认为绩效考核是运用一定的方法和工具,对组织成员在一定阶段内的行为和由此产生结果的评价、反馈、纠正、固化的一种过程和行为。通过考核,可以了解员工的工作表现,作为员工激励和晋升的重要依据,识别核心员工,为企业的发展积累人力资本。

 

为何是精益生产管理?

 

“中国工厂今天为什么需要精益生产管理方式?理由很简单,价格竞争。”雷诺德•安卓兰(RenaudAnjoran) 说。他是Sofeast 有限公司创始人,也是一位精益生产专家,常年穿梭于中国大陆各个工厂,帮助国际买家对其中国供应商工厂进行评估。

 

雷诺德• 安卓兰解释说,今天,中国的价格竞争异常激烈,企业已经告别高速增长的“甜蜜岁月”,进入相对稳定的低增长时代。

 

他发现,许多中国工厂现在陷入三种尴尬的境地:要不亏损,要不没有钱赚,要不只获得薄利。更糟糕的是,形势还在恶化。“他们要想生存,就必须做出改变。”他说,“如果他们十年之内仍然固守老旧的做事方式,那么他们中至少有50% 将会倒闭。”

 

劳动成本的长期上涨,成为中国制造商不得不面对的客观事实,也是他们必须妥善应对的挑战。“中国制造商无法再基于低劳动成本来竞争,因为低劳动成本已经不复存在。”马克• 麦卡伊(Mark McKay) 说,“中国制造商必须改变,否则其他更低劳动成本国家的竞争对手会抢走生意。”

 

马克• 麦卡伊是加拿大西三一大学商学院的副院长,经常奔走于中国和北美之间,对两地的制造商工厂进行精益生产方式的培训。

 

在精益专家戴伟城( 参见《在士兰,精益是一种持续的过程》一文)看来,中国制造商现今面对的市场需求,和丰田生产方式当年在日本兴起的市场需求,颇有相似之处,都是多品种、小批量、快速交付。“这样的需求十分符合精益生产方式的理念,中国制造商是非常需要精益生产的,而且非常紧迫。”

 

紧迫性除了来自山大的竞争压力,还在于许多中国制造商仍然沉醉于传统的大批量生产方式。

 

出于工作的需要,雷诺德• 安卓兰造访过许许多多的中国工厂。他发现,这些工厂基本上都是以一样的方式组织起来,有着相同的组织结构,相同的流程,相同的工作方式。这些基本上都是同质的传统大批量生产方式。“那么,他们如何能够做到成本比其他同质化的工厂更低?”他反问道。

 

从竞争的角度看,直到今天,中国制造商在世界上仍然拥有的口碑就是,他们能够快速地模仿他人的创意,并且以较低的成本快速地制造出产品,使得自己在市场竞争中处于有利地位。“但是,如果中国制造商的竞争中对手采用了精益生产方式,那么中国制造商的这一竞争优势将不复存在。”马克• 麦卡伊说,因为“低成本快速地生产产品正是精益生产方式的擅长之处。”

 

从丰田生产模式TPS到精益生产

 

•美国人开始深入研究丰田成功的经验。由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家、学者,花费了5年时间和耗资500万美圆,在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。

 

•最后由詹姆斯、丹尼尔等人写了介绍丰田生产方式的书籍《改变世界的机器》和《精益思想》。

 

•新的生产方式命名为:“精益生产方式”。

 




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