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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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新益为精益生产咨询公司概述:近年来,丰田生产方式大行其道,几乎主管生产和制造的经理们碰到一起,必谈精益生产,好像精益生产成了唯一能够解决中国粗放式生产与管理方式的灵丹妙药,也由此催生了一大批围绕着精益生产而展开的讨论。
丰田精益生产
一、精益生产在中国的实施情况
诚然,精益生产有着许多可取之处,如:
1、以“持续改进”为支撑的核心理念;
2、以“认真”二字为精髓的工作作风;
3、以“务实”二字为引导的各种现场管理工具。
但是,时至今日观察精益生产在我国的实施情况,成功的案例却少有耳闻,倒是常常听到某企业实施的精益生产推行不下去,某企业推行精益生产只是“走过场”等案例。在我国,精益生产搞得好的企业几乎无一例外地是具有日资背景或韩资背景的几家屈指可数的合资企业,而大部分号称精益生产搞得成功的企业,更多的是生产现场的一些变革,而不是真正意义上整个企业运营系统精益管理的全面实施。这就有一个问题要考虑了:精益生产对国内企业是否适用?
二、精益生产产生的背景和主要思想
1、精益是相对的
从哲学意义上讲,不精益是绝对的,而精益只是相对的和暂时的,可以说,企业永远处于不精益之中。因此,如果一些企业在推进精益管理的时候,过度强调精益,势必使人产生逆反心理,从而敷衍行事,往往只做表面功夫,导致精益生产的推动无法深入下去。
完全封闭起来,自己干自己的,可以实现准时化生产。但一个企业偏偏又不得不依赖外部世界和周边环境而生存,不得不依赖供应商、物流系统和市场的需求。因此,一个企业可以遵守春花秋实的自然规律,但很难预测到印度洋海啸、南方冰冻灾害以及汶川地震给市场带来的波动,换句话说,老天爷是随时要“发脾气”的,是很难让你安下心来搞“精益”的。
由此看来,另一门基于运筹学的生产能力与服务能力规划的学说,“排队论"似乎是更会“顺着老天爷的脾气”。但在中国,精益生产的推广者们只提精益生产,却很少会提到运筹学和排队论。
2、精益生产是以强势品牌为支撑的
前面已经说过,一个企业总体上的精益必然是以与其相关联的供应商或客户的不精益为代价的。精益生产的核心是准时生产,而准时生产的前提是按订单生产和供应商的准时供货。这句话的另外一层含义,说得直白一点就是客户和供应商都要;以企业的意志为转移,要完全满足企业的需求。在产业链中具有如此地位和影响力的企业,大概也只有像丰田这样的强势品牌才能做到,而中国的大部分企业还不具有这种能力。
通常情况下,国内企业面临的是如下两种状况。第一,市场激烈竞争,争夺客户是第一要素。在很多情况下,企业必须屈服于客户的苛刻条件,不是企业想什么时候交货就什么时候交货,而是客户想什么时候要货企业就必须什么时候交货,企业在很大程度上无法按订单组织生产。第二,不是所有的供应商都是按企业的意志办事的,如果一个强势品牌的配套件厂家,以为挖据机配套的液压件企业为例,它们同时给多个企业和多个品牌配套,那么它一定会首先满足它的主要客户的要求,对于相对次要的客户,往往就会出现供货不及时的情况。而且给企业配套的供应商不止一家,一个产品可能也面临着诸多个配套商,所以如果有一个主要的供应商不能及时供货,企业的精益生产就很难实现。
当精益生产在我国走不通时,不妨从另一个角度去思考问题,将我国实际情况融入精益生产,提出适合自己企业的管理方法。
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