新益为精益生产咨询公司概述：企业想要保持快速增长，自然就把目光放到管理变革上来，尤其是那些业已被证明有效的新型管理体系。在这中间，“精益生产”被一再提及。我国实施精益生产，需要克服种种困难，才能“师夷长技以制夷”。

精益生产

目前，我国精益生产失败的原因主要是因为以下的三点，同时这三点就是我国实施精益生产管理必须克服的困难。

一、过高的人员流动，导致精益思想所依赖的培训、能力提升难以持之以恒

丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益生产”体系，与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下，企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待，全力以赴地对员工进行不断地培训和教育，使所有员工都能认同精益的原则，并熟悉精益的方法。对比中国制造业企业，由于普遍地将员工，特别是一线工人视为成本因素，多数企业实施合同制和季节性临时工制度，对员工的过度使用和投入不足，直接导致了人员流动率居高不下。

二、追求结果而不重视流程，导致“精益生产”系统强调的“一致性”根本难于保证

“精益生产”不仅仅是一个新型管理项目，更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源，从而不断追求完美的过程。由于运营系统中的损失，有很大一部分是由波动性造成的，这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失，而产品质量水平的不稳定，恰恰是制造业企业长期未能根治的顽疾之一。这些企业在产品出现质量问题时，大都采取的是事后补救的方法，它们很少会想到，要在寻找问题根源和强化过程质量控制上做到极致。国内企业的这种观念，恰恰与精益的思想相违背。

三、专注短期效果和缺乏长期规划，导致国内企业无法真正让“精益生产”落地

以丰田为例，当年为了推广“精益制造”中的各种工具和方法，用了差不多整整10年时间，才完成了从试验到全厂实施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整个价值链中真正落地算，前后更是花了数十年的时间。时至今日，即便是丰田，当其建立海外组织和供应链时，仍然要制定一个长期渐进的目标，而不会期望在新的市场环境里一蹴而就。

精益生产管理不是一蹴而就的，需要以精益生产思想为导入点，通过长期规划，持续改善，使精益生产落到实处，为企业的发展提供管理基础。