新益为精益生产咨询公司概述：许多媒体，尤其是商务传媒，以及某些企业管理人员，对精益生产思想也有不同程度的混淆，尤其是及时化生产的概念，让大家感到迷惑。

精益生产管理推行步骤

我于2011年“9•11”事件发生后写的这封信，主要是回应当时一些报章的不当言论。有人认为精益生产及时化生产（just-in-time，JIT）不再适用，因为可能造成供应链的中断，他们的理论是，大价值流中的每个步骤都需要大批量的库存在，以确保在变化的情况下做出快速的反应。

这是对整个情况的不了解，想要把大量的成品和零部件堆放在仓库里，来缓解运输路途中或工厂可能发生的异常状态。这是不切实际的措施，同时也会对社会与制造业造成极大的伤害。

从那以后，我就开始收集媒体上评论精益生产及时化生产的文章。最近的一篇刊登在《华尔街日报》的头版，“精益生产及时化生产的零库存会使得美国经济经不起流行病的冲击”。文章里用以下的文字描述这个问题：“广受欢迎的及时化生产运营模式，通过减少库存和按需供货来缩减成本并提高质量。但是它与‘以防万一’的逻辑思维相违背，比如贮存药品、政府干预，以及全面准备等。”

所以，如果有人在“9•11”事件后，还认为精益生产及时化生产是一个好方法的话，那么他们可以从禽流感需要通风机的案例上找到答案。请让我用一分钟的时间来拨正以上的说法。

首先，什么是精益生产及时化生产？这是由丰田喜一郎（Kiichiro Toyota）于20世纪30年代提出的一个简单方法。价值流中的每一个步骤都应该从上一步工序拉动所需的产品（半成品），这个方法为上一步的工序提供了生产信号，立即生产相同量的刚刚取走的产品。拉动系统可以取代中央信息的物料管理系统，是一个简单、快速反应、高效率，同时能够大量减少库存的方法。

丰田精益生产通过简单的游戏规则，来实行拉动系统。

第一个规则在价值流的工序之间，准确地计算标准的库存量，也就是必须存放的物料量，用以保证下游客户不会缺货。库存有三种类型：缓冲库存（buffer stock）、安全库存(safety stock)和装运库存(shipping stock)。

① 缓冲库存是指存放于价值流下游的成品，用来应付客户需求的突然变化，以避免出现断货。

② 安全库存是指存放的原材料、在制品或者成品，用来防备万一上游供应商不能及时供货，或者生产线上发生问题（例如质量问题、设备停机等）而导致的缺货或断货。

③ 装运库存是指已经准备好出货的成品。

第二个规则是在精益生产价值流中选定一个定拍工序，并且在那里设置额外的缓冲库存，以应付客户需求的非正常波动。缓冲库存的量是按照一般合理的商业需求变化计算出来的，目的是尽量不让客户遭遇缺货的情况。至于从定拍工序到上游的其他工序都可以使用均衡的方法运作，这就是均衡化生产（Heijunka）。

如果运作合理，均衡生产可以消除工序之间的缓冲库存，以致减少精益生产价值流中的整个库存量。

那么问题在哪里？为什么评论者认为及时化生产不能在今天变化多端的大环境下运作？问题的中心点是，地缘政治事件或自然灾害可能引起的严重破坏是一种特别情况，必须和正常情况分开处理。当我们把正常的商业贸易和紧急事故结合在一起时，将会把事情搞得更混乱。

那怎样才能把两者分开来处理？让我们来看一个禽流感的例子，主要的问题是缺少呼吸机以帮助病人呼吸、帮助他们恢复正常。政府要做的是决定呼吸机的数量来应对紧急的需求，据《华尔街日报》报导，美国政府现有4500台存货，但实际需要数以万计的呼吸机，而供应商的产能每年只能生产几千台。

这些特殊需要必须和普通商业库存分开处理，在政府的控制下作为一个紧急库存。这是一个针对社会需求的保险政策，而不是针对个人或企业的需求。

在这个例子里，建议用精益生产及时化生产来取代传统式生产的方法也无济于事，因为问题的中心点是呼吸机的制造商不具产能，无法快速地组装呼吸机备。如果有人认为供应商应该保存足够的缓冲库存来应对这种紧急情况，也是不切实际的，因为企业这样做，很可能早就破产了。

政府机构同时需要决定如何分配这些紧急库存，因为正常情况下的市场分配方法与紧急情况并不相同。从好的方面看，当卡特里娜飓风来袭时，有能力的公司，像联邦快递和沃尔玛，在混乱的环境下还能快速地递送需要的物品，而政府的努力却收效甚微。

我想说的关键点是当紧急库存按计划存在时，精益生产及时化生产是还是一个最有效的方式。它可以帮助制造业以最低的价格、最好的质量和最快的速度来满足客户的订单需求。事实上，制造业实施精益生产及时化生产所节省下来的经费，有一部分可以用来承担社会需要的紧急库存。

所以，当你听到一些出于善意但却对情况并不了解的新闻评论员对精益生产及时化生产系统提出质疑时，请帮助他们理清思路。