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你们能做什么?需要多少钱?需要多久?
我需要做什么?需要提供什么资料?
1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
尊敬的访客:
您好!欢迎您来到新益为顾问机构官方网站,我们专注于5S/6S管理咨询、TPM管理咨询、五星班组咨询、精益生产咨询等领域的实务咨询;全国服务热线:133-6802-3519、133-8960-3856;学精益到精益运营学院—快速进入→【精益运营学院】←
在很多企业中,时而出现精益生产部门经理跳槽的情况,究其原因,主要有两个方面的因素:一方面是精益生产部门经理这样的人才现在社会的需求量很大,而其数量却不多,从而导致大量的诱惑伴随;
精益生产管理需张弛有度
另一个方面就是精益生产部门经理对公司的现状感到失望,如公司在推行精益生产方面的力度不够或者高层领导不够重视,希望能够找到一个更能支持其的公司。
第一方面是由市场决定的,我们不去论它。
第二方面的因素值得探讨探讨。
我们总是听到精益生产部门经理的抱怨声音,但很少听到某个精益生产部门经理说公司推行精益生产很顺利,平台很好,是理想的推行平台。
觉得这家公司不重视,总是想找一家更重视的。跳完之后还是觉得新公司也不够重视,除了工资高了之外,其他照旧,甚至更糟。
因此,精益生产部门经理又有新的声音发出:还是做顾问好,公司花那么多钱请新益为精益生产管理咨询公司不可能不重视吧。
事实是否如此呢?
俗话说:屁股决定脑袋,话虽不好听,但不是完全没有道理。尽管领导都提倡大家不要本位主义,但谁又能没有半点本位主义思想呢?
当我们专职负责精益生产和5S咨询推行时,我们常常按照精益本身的思维来考虑事情,比如标准化,比如少人化,比如生产部门多出了几个人,完全可以把人调到质量部。
但我们自己做生产主管的时候,我们会不会不给自己留一点空间呢?会不会更愿意多几个人呢(即使我们很懂精益生产),也许不会认为越多越好,但多一点点总是好的。
所以适当理解别人的立场,理解他的屁股和他的脑袋,不仅仅是关注自己的脑袋和自己的屁股,或许精益生产部门经理抱怨就会少一些,心情会更好一些,推行反而可能会更顺一些。
即使花了昂贵的顾问费,也不代表完全认同精益的所有内容和精益的速度。
因为有些人根本就没有想到,改善过程中会有这么多问题,会有这么多阻力,面对各种不同的声音,领导也需要适当平衡各方的利益。
或者有些老板觉得花了钱,请来了顾问就完事大吉了,和自己没有太大关系,没想到自己还得投入那么大的经历。
因此又有人想:如果老板是精益专家就好了,推行就会顺风顺水。
有几个老板是精益专家,都花时间去研究精益了,怎么当好老板就不懂了,做老板的机会自然少之又少。有个别咨询公司老板是顾问的,尤其是那种有优秀的顾问的,公司运作就不见得怎么样。
即使老板是精益专家,当老板后,想法也会改变。
因为当老板后视野更开阔了,考虑的事情更多了,一个企业的成功不仅仅是由精益水平决定的。
就像清朝的历史剧看多了之后慢慢懂了一些道理:众所周知的贪官,正义人士义愤填膺喊人人得而诛之,但万岁爷就是没有出手,不是皇上不知道,而是皇上在权衡利弊。也许有人说那是皇上昏庸,其实现代政治也何尝不是如此。不是还有一句话说“水至清则无鱼”吗!
何况不支持精益、不按理想推行精益远没有贪污犯法那么严重,希望老板和精益生产部门经理一样的想法是不是一种苛求呢?
推行不顺利要么是指力度不够,要么是速度太慢,要么是不能持续大力度,要么一段时间松懈了...
平常心对待:很正常。
对于很多人来说,参与精益改善花了更多精力和时间,本来工作就很忙、很累,怎么能一直高速运转呢?休息休息、放松放松不应该吗!
有些人觉得改善空间不要一次释放也是正常的想法,本身工作压力就很大,如果一次用完了,后续老板还得提要求,要持续改善,压力不就更大了吗?所以适当的有所保留也是应该被理解的。
员工也是一样的,压力一下压下去可能不好承受,所以要求可以慢慢加,适当的速度,这是主管要考虑的,国家不也考虑维稳吗?但精益生产部门经理不一定能考虑到。
所以一直做专职精益生产部门经理可能不利于理解不同岗位,尝试不同岗位也许是精益生产部门经理更好发展的一种途径。
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