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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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新益为6S咨询公司概述:班组长的工作除了保证完成工作任务之外,还要建立一支高士气的团队,这就要求班组长具备处理人际关系,调动员工积极性的能力和技巧。
班组长管理
一、员工激励
所谓激励,就是激发和鼓励员工的积极性和创造性。
1、员工激励的原则
正确的激励应遵循以下原则:
(1)目标结合原则
在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求,否则激励将偏离实现组织目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要,否则无法提高员工的目标绩效,达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力,这样才会收到良好的激励效果。
(2)物质激励与精神激励相结合的原则
员工存在着物质和精神两方面的需要,相应的,激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要,但层次也最低,所以物质激励的作用是表面的,激励深度有限。随着生产力水平和人员素质的提高,应该把重心转移到满足高层次需要,即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本,激励应在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。
(3)外微与内激相结合的原则
根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”,激励有两种因素一保健因素和激励因素。凡是病足员工生存、安全和社交需因的因素都属于保健因素,其作用只是消除不满,但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系,均属于创造工、作环境方面,也叫做外在激励,简称外激。
满足员工自尊和自我实现需要,最具激发力量,可以产生满意,从而使员工更积极工作的因素属于内在激励因素。往往不是外在激励因素,而是内在激励因素,能使员工从工作本身中取得很大的满足感,或工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感;或工作本身意义重大、崇高,激发出光荣感、自豪感;或在工作中取得了成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持久。因此,在激励中,班组长应善于将外激与内激相结合,以内激为主,力求收到事半功倍的效果。
(4)正激励与负激励相结合的原则
所谓正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励,目的是使这种行为更多地出现,即员工积极性更高;所谓负激励就是对员工违背组织目的非期望行为进行惩罚,目的是使这种行为不再发生,使犯错员工改过向善,积极地向正确方向转移。显然正激励与负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响到周围其他人。班组长通过树立正面的榜样和反面的典型,扶正去邪,形成一种好的风气,产生无形的压力,使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。
(5)按需激励原则
激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要存在岩个体差异性和动态性,因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要的措施,其效果才好,激励强度才大。所以班组长必须深人地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
(6)民主公正原则
公正是激励的一个基本原则。如果不公正,当奖不奖,当罚不罚,不仅收不到预期的效果,反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私,不论亲疏、不分远近、一视同仁。
2、员工激励技巧
(1)认识并满足下属的需求
人的需求是对人产生吸引力的物质或状态。完成某项工、作使人获得了物质的奖励或精神上的满足盛都可能是人的需求。每个人都有没有被满足的需求,这些没有被满足的需求会使人紧张,这种紧张会带来人的内在驱动力,内在驱动力则使人产生能满足需求的行动,如果行动满足了需求就会降低紧张感。当然,一个需求被满足后其他需求可能又带来新的紧张感。
(2)设定的目标应是可达成的
俗话说:“重赏之下必有勇夫。”很多管理者也相信这个观点,认为给员工设定一个目标,并许诺给员工足够的奖励,员工就一定有积极性。然而,事实并非如此。
实例:
在一家生产玩具的潜资企业,者板每到圣涎前夕的生产旺季就为不能及时交货而发愁。又到生产旺季了。者板宣布生产量提高30%的生产线员工将增加50%
的工资。奖励可谓不小,可是结果并没有想象的那么理想,没有生产线完成目标
拿到奖励。为什么会这样呢?一名班长道出了员工的心里话:“我们不是不相信老板,但是我们觉得达不到目标,所以大家也没有特别去努力。”
由此可见,员工受到激励程度的大小不仅和实现目标后得到的价值大小有关,还与员工心里评价的实现目标的可能性的大小有关。所以,实施激励时,光有重赏是不够的,还要看完成任务的难度。
在企业里,班组长通常没有给员工“重赏”的权力,因为企业往往有统一的奖励制度。但这并不表示班组长对提高员工的积极性无能为力,班组长可通过带领大家改进工、作方法来提高员工对实现目标的信心,从而提高员工的积极性。
(3)给下属持久的动力
调动员:工的积极性难,保持员工的积极性更难。那如何才能调动员工的积极性并让其保持持久呢?善用奖励和赞扬是让员工有持久动力的重要因素。
(4)让下属觉得公平
任何人都希望自己的工作被公平地评价,认为自己受到了不公待遇的人不可能有积极性。员工的不公平盛从何而来呢?
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