一、培训的重点必须科学合理

新益为5S咨询公司概述：目前，班组长培训在企业内流行的做法是“请进来、走出去”。所谓请进来，即重金邀请社会上的名师、教授等来企业讲学，组织班组长听课，大多是听完了事；走出去，即选派一批班组长，参加公开课培训或者到别的企业参观学习。

如何加强班组长培训方法

前者盲目引进名师、名课，却与自己的实际需求缺乏对接、格格不入；后者则听到的都是别人的经验，值得借鉴的有限，能够和自己班组结合落实的就更少了，这两者都无法保证培训效果。因此，组织起来轰轰烈烈，但实际效果却不明显。凡事预则立，不预则废。班组长培训工作是一项系统工程，培训前必须经过认真调研，以终为始进行思考和规划，包括培训需求的分析、培训项目的开发、培训形式和内容的策划、培训后的效果推进和转化，科学确定班组长培训重点。

工人以劳动为主，如何调动其生产热情，使之做到愉快工作；如何提高生产质量，使企业生产得以发展，是当前班组长培训所要解决的核心问题，因此，对班组长的培训内容要着重放在如何当好班组长上。而要达到这种目的，我们在把培训的重点放在岗位职务需要培训的同时，更多地放在与组织生产相关的诸方面上下工夫，譬如，从工人劳动过程的生理和心理、组织生产的技术能力和社会能力等方面，使班组长带领全员在生产和再生产过程中做到“未雨绸缪”。

二、培训的方式必须灵活多样

采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能起到事半功倍的效果。一方面，要充分考虑班组长培训时间短、知识面广、实用性强的特点，要能够解决生产实际过程中的管理问题，便于操作；另一方面，要充分考虑成人的学习特点和班组长的文化基础。以往，我们对班组长的培训仅限于理论教学，“学用”脱节，“填鸭式”地灌输，效果可想而知，因此要改变以往的做法，充分利用现代信息技术手段，变静态培训为动态培训。

任课教师要尽量采用电子课件授课，以案例分析为主，尽可能多地将先进班组管理经验与典型事迹引入教学；要打破培训教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为主持人身份组织研讨、相互交流；要打破“教室”界限，用尽可能多的时间让班组长到先进企业、先进班组现场跟班学习，在实践中使班组长管理能力得到提高，使培训成为看得见、摸得着、具有指导意义的活动。

三、培训的考核必须重视效果转化

很多班组长培训，内容很好，培训也十分精彩，但针对性不强，效果不理想。主要原因就是缺失了重要的一环——效果转化。因此，在班组长培训考核中，我们不应该只盯在出勤率及最后的结业成绩上，而应该放在对培训效果的跟踪考核上。任何培训不经转化，都没有效果可言。有的也只是短期效应，稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的结束，相反，是刚刚开始。科学实践表明，80%以上的培训价值凸显在培训后的效果转化上。

班组长培训结束后，作为培训的组织者，要进一步狠抓培训的转化，对将培训中学到的经验做法落实到具体工作中的学员，给予激励和嘉奖。同时对受训的班组长中表现优秀的，提供相对合理的晋升空间，使其有足够的机会和平台发挥所学，推动班组建设，促进企业管理水平不断提高。

如何做好对班组长的培训，对搞好班组建设，提高企业管理水平有十分重要的现实意义。有针对性地开展班组长培训，是使这项工作收到实效的关键环节。

在企业的班组里，“分活”，是经常的、大量的。“活”分派得好，不仅能使生产工作任务按计划圆满完成，而且能使班组内员工心情舒畅、劳动生产热情高、主观能动性强，持续形成你追我赶的热潮。那么，班组长如何“分活”呢？

首先，班组长必须出于公心。

班组长上对车间主任、厂长负责，不折不扣地执行并完成生产作业计划；下对班组员工负责，一碗水端平，体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配原则。

其次，班组长必须掌握一定的分活技巧。

①对全盘相关情况要明晰。对所要分的活进行轻重缓急的分析；了解班组员工的综合能力；对其他相关情况大体清楚。

②按ABC分析法将任务分成重要的又紧急的、重要的但不紧急的、紧急的但不重要的、不紧急也不重要的4组。

③根据经验估工法和员工的喜好，将上述4组再按工时高（肥）、低（瘦）分成8组。

④按照班组人数和工时高（肥）、低（瘦）搭配的原则，将重要的又紧急的、紧急的但不重要的均分给每个员工。

⑤将剩余重要的但不紧急的、不紧急也不重要的按工时高（肥）、低（瘦）依次排好。

⑥严格按员工完成的先后和已排好的顺序，对应拿活，直至圆满完成。

这种“分活”方法有很多好处：

一、大家都感到公平，心平气和，有利于和谐班组建设。

二、无形中形成了员工比、学、赶、帮、超的氛围。因为，员工每人拿到一份均等的活后，都在同一起跑线上，会使出浑身解数尽快干完，抢干后面工时高（肥）的活。这样，就促使那些技能低、手法慢的员工，自行加班或学习技术撵上去，改变被动局面。

三、能确保任务圆满完成。由于按ABC分析法将重要又紧急的工作安排在先，并捎带兼顾紧急但不重要的、重要但不紧急的工作，大家都像干自己的事那样努力，客观上达到了生产作业计划落实。为班组建设提供了载体，为班组发展提供了动力。