本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为精益生产咨询公司概述：JIT准时采购发挥作用的重点就是将库存和浪费最小化，而要实现这一点，除了物料采购与消耗同步进行之外，关键就是客户需求识别。只有对每份订单进行确认，才能在采购时做到有的放矢。

一、客户需求识别

客户需求识别流程大致如图所示。

客户需求识别流程

只有在接受客户订单需求之后，才能结合市场环境对客户需求进行确认，进而对需求进行分解，执行相应的采购任务。如果客户需求识别环节出现失误，不仅可能导致采购成本浪费，也可能损害客户体验。

采购应与生产对接，而生产则要与客户需求对接。因此，在全面采购成本管理中，客户需求识别也应得到重视。

1、对客户需求进行分解确认。

在最初的洽谈中，客户需求通常表现为产品、数量、价格等几大要素，但在订单确认中，必须对客户需求进行进一步的分解，如交货期、包装、付款方式及特殊要求。

针对订单涉及的所有要素，与客户沟通协调，了解产品、功能等信息，并达成一致意见，从而形成一份完整的客户需求表。

2、对客户需求进行评审。

接下客户订单时，企业必须确保能够满足客户的所有需求。因此，企业应根据订单情况，安排专门部门或多个部门对客户需求进行评审，以避免订单无法完成损害客户体验和企业形象。

一旦评审通过，则需要责任人签字确认。此时，客户需求表才能交到采购部门，真正开始执行采购作业。

二、设计开发需求识别

采购管理必须尽可能地前置。全面采购成本管理不仅需要依靠客户需求的准确识别，在确认订单之后，也要根据订单内容，对产品设计开发需求进行识别。

在经济全球化的浪潮下，技术工艺的升级不断加快，在此基础上，通过采用全新的设计开发理念，企业也能够有效控制采购成本。

例如，TCL公司在产品开发初期，就引导供应商参与到新产品的早期开发。在这一机制下，电视机芯的供应商会专门派遣技术小组进驻TCL，参与新电视产品的开发与设计，配合设计部门完成早期开发工作。与此同时，采购部门也会与设计部门、销售部门共同分析，确定产品功能和产品成本。

TCL公司将这种设计开发流程称为“可采购性设计策略”，也正是借助该策略，TCL公司能够与供应商建立紧密的战略合作关系。

与TCL这样的大型企业相比，受限于实力与规模，中小企业在实施可采购性设计策略时，通常面临更多的难点。大多数供应商也不愿意参与到中小企业的早期产品开发中，此时，中小企业就更要完善设计开发需求识别机制。

1、完善样品、图纸等客户资料管理。

在确认客户需求时，企业就要对样品、图纸等客户资料进行整理分析。在这样的过程中，对设计开发需求文档进行深入分解，比如核心功能、外观、包装等。只有如此，后期的设计开发才能有的放矢，以免产品开发方案不符合客户需求。

2、召开设计、采购、工程、生产的联席会议。

全面采购成本管理需要企业各职能部门的通力合作，而在设计开发需求识别中，为了确保设计开发方案能够真正推动采购成本控制，设计、采购、工程、生产等各部门的联席会议也成为必然。

联席会议需要解决的主要问题包括：

（1）客户需求的最终确认。

（2）核心功能以及相关设计的确认。

（3）筛选出符合客户需求的设计方案。

（4）从采购、工程、生产的角度，对设计方案进行分析。

（5）在满足客户需求的基础上，在设计开发层面将成本最小化。

3、客户OEM指定供应商管理。

在企业运营过程中，大多会积累较为固定的客户群，此类客户的需求也十分相似与稳定，因此，企业可以通过客户OEM的方式，指定供应商进行长期管理，从而实现控制采购成本的目的。

OEM生产，也称为定点生产，即人们常说的“代工”。当企业品牌拥有一定市场地位时，企业只需掌握核心技术，并根据客户需求不断开发新产品，而具体的生产加工任务，则可委托其他厂家进行生产，实现OEM供应。

技术的飞速发展，使得产品生命周期大大缩短。此时，企业的竞争战略也从生产规模的扩张，转变为新产品的设计开发。客户OEM指定供应商管理，除了降低采购成本之外，也能缩短企业生产周期，从而提升企业市场响应速度，形成适应市场发展动态的弹性机制。

4、把握采购市场反馈。

确定设计开发方案之后，企业仍需获得采购市场的反馈。事实上，很多设计方案的有效性都只停留在纸面，在实际操作中可能与现实采购市场相悖。为了避免此类情况，采购部门首先要确保市场信息的实时更新，而在设计开发方案出台之后，也要进一步获取市场反馈。