本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为精益生产咨询公司概述：1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市有一家大型日用品制造商——宝洁 ，他们突然接到来自密苏里周圣路易市一家超级市场的要求：“能不能实现Pamper牌尿布的自动补货？无需重复订货手续，只要旧货卖完，新货就能自动补上，我们按月支付货款。”

接到这样要求，宝洁公司经理当即展开研究，尝试实现建立这样的“自动补货”系统。最终，通过两家公司的深入筹划，他们的计算机系统被连接到一起，形成一个自动补充纸尿布的雏形系统，并且出乎意料地好用。

就这样，自动化的供应链管理走进现实。最初的“尿布”系统也不断拓展，延伸至宝洁公司的大多数下游经销商，以提高经销商销售效率和宝洁公司销售利润。

1988年，眼见宝洁公司“尿布”系统的良好运作，当时的两家大型百货连锁品牌都决定试用，一家是沃尔玛，一家是Kmart。前者在试用之后，不断对系统进行改善运用，如今已经成为全球最大的百货零售企业；而后者在试用之后就不再使用，并于2002年申请破产保护。

“尿布”系统当然不是宝洁公司和沃尔玛成功的唯一要素，但却是不可忽视的关键要素。而这套系统的成功，也正是供应链管理的意义所在。

随着信息时代的到来，摩尔定律和突变定律也从信息时代延伸至整个商业社会，在全球化竞争的语境下，无论是跨过企业，还是中小企业，都需要面对复杂多变的市场竞争环境。

此时，任何企业都不可能成为市场竞争中的“孤胆英雄”，企业既无法独自应对来自多环节的市场竞争，也难以对市场需求实现快速响应。在二十一世纪，市场考验的并非企业自身的“手腕”，而是企业“打群架”的能力。

所谓“打群架”，就是企业与供应链上下游企业结成联盟，通过整合实现共赢。而供应链管理的意义，就是打破传统供应链企业的边界，将供应链上的信息孤岛连为一体，结成完整的业务网络，以获取更快的响应速度、更准确的预判能力、更强的风险抵御能力，从而以最小的成本在最大程度上满足客户需求。

正是在这一市场背景下，随着精益供应链管理理念的发展，供应链组织的概念也应运而生。供应链组织是供应链管理和精益供应链管理中的重要概念，其关键内涵就是供应链协同（SCC ，即Supply Chain Collaboration）。

根据《管理学大辞典》的定义，供应链协同是供应链中各节点企业实现协同运作的活动。包括树立‘共赢’思想，为实现共同目标而努力，建立公平公正的利益共享与风险分担的机制，在信任、承诺和弹性协议的基础上深入合作，搭建电子信息技术共享平台及时沟通，进行面向客户和协同运作的业务流程再造。

供应链组织的形成原因显而易见：其外在动因就是市场竞争的加剧，和市场环境的多变；而其内在动因则在于企业在构成竞争优势群的同时，保持核心文化的竞争力。

市场竞争环境的剧烈变化，使得任何企业都难以成为市场竞争中的“孤单英雄”，企业间协同的必要性和重要性日益凸显。但在实际运作过程中，大多数企业却会为了追逐自身利益的最大化，破坏甚至摧毁这样的协同关系。

因此，为了稳固和加强供应链企业之间的合作关系，就需要通过协议、联合组织等形式，将供应链打造为稳固的战略协同组织，形成供应链组织。

著名战略学家迈克尔·波特认为，从根本上说，竞争优势来源于企业能够向客户提供超过竞争对手的价值。供应链管理的核心同样是客户服务，而供应链组织的建立，也正是因为瞄准了客户价值。

1、发现客户价值。基于供应链企业间的协同效应，组织成员将共享对客户需求的判断，这也使得供应链组织能够更加清晰地发现客户的价值诉求，并以此作为供应链运作的方向和目标。

2、创造客户价值。受限于企业自身的资源和能力，企业很难独自快速响应并满足客户需求，而供应链组织则能利用组织成员间的优势互补，对资金流、信息流和物流进行有效协调和控制，进而创造更大的客户价值。

3、交付客户价值。供应链创造的客户价值，并不等同于客户感知到的客户价值。只有通过良好的客户沟通，客户才能更多地、乃至无损地感知到供应链组织创造的客户价值，而这同样需要供应链组织的协同运作。

4、延续客户价值。客户对价值的感知并非一次性的，而是延续性的。在购买产品或服务之初，客户对价值的感知程度较高，但这种感知同样会出现损耗。为了避免影响供应链的客户价值优势，供应链组织的密切配合就成为必然。