本文摘自以上书籍，作者：新益为

超越持续改善，实施战略创新

新益为6S咨询公司概述：精益生产方式有十项改善精神守则：抛弃固有的旧观念；不去找不能做的理由，而去想能做的方法；学会否定现状；不等十全十美，有五成把握就可动手；打开心胸，吸纳不同的意见；改善要靠智慧并非金钱；不遇问题，不出智慧；打破沙锅问到底，找出问题的症结；三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮；改善永无止境。

这样，通过不断的改善，最终实现“集小变以成大变，化不可能为可能”的目的。

在精益生产实施过程中，必须把各种被揭露出来的问题都要一一加以解决，其数量之多、工作量之大、涉及部门之广、问题之复杂是前所未有的，而且这种机制还迫使人们从根本上解决问题，这就要求建立积极创新的文化。

所谓积极创新，就是指人们在发现思考问题、解决问题时要主动并深层次考虑，以求得从根本上解决。这样才可能使得深藏在“合理”背后的问题被一一搜索出来，并且能够得到彻底的解决，不至于出现反弹，逐步达到所要求的目标。

建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣

就企业文化而言，制造型企业精益生产文化打造，需要从以下方面开始着手：

（1）切实推行5S管理体系

5S是推行精益生产的基础，对于日本企业而言似乎已经上升到一种员工基本素质的层面，不需要过多的强调，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一的行之有效的办法就是培训教育，通过精益培训教育使5S真正成为员工的基本素养。这一点在此不想过于详谈。

（2）推行可视化管理

为什么要进行可视化，可视化的本身是暴露问题的工具，绝对不是用来展示成果的地方，这一点需要改变过去的思维，同时并不单单指的通过一些文字图片材料来汇报问题，更为重要的是深入制造现场，通过各种先进信息技术将生产线的问题暴露出来，使得设备、作业人员、监督者、技术维护人员、管理者这些能很好形成一个整体，快速响应。

（3）积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活动

这些活动最根本的目的就是实现持续不断的改进，从细微处着手，全员参与的形式提升职场士气，打造高效的职场氛围，可根据行业的特点采取灵活的手法来开展此类活动。

（4）增强员工责任感和整体意识

精益生产强调整体性，一定要加强员工这方面的意识，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为增强其责任感。

在这个方面同时需要转换管理者或监督者思维，精益生产视人为错误为在所难免，打个比方如果在生产线上出现员工的错误操作或者指令，除了对现场进行及时处理以及员工本身进行教育之外，更为重要的是需要从体制或非人为的角度去分析问题进而加以改善，这也是精益生产文化中最为人性的一面。

精益企业文化能创造辉煌

企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用。

总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。企业文化作为企业构建核心竞争力的重要命题，是企业软实力的主要表现，为企业的持续发展提供“空气”，如下图所示：

由此，企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

（1）凝聚功能：将个体凝结成高效统一的组织；

（2）激励功能：良性的机制催人奋进；

（3）约束功能：规范和约束组织、个人的行为；

（4）导向功能：对组织、个体的目标进行引导；

（5）互动功能：与组织中的硬要素互动，促进组织进步；

（6）辐射功能：能进一步地影响到同业、社区、社会等。

老子说：“天生万物生于有，有生于无。”有形的东西受无型的东西支配，在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。

 海尔人说：我们在砌墙，我们在盖房子，我们在建一座神圣的教堂。 张瑞敏作为海尔集团的首席执行官，他把宗教的理念引进了企业文化。

美国一家报社记者问张瑞敏：“你在企业中应该扮演什么角色？”张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使企业结构适应企业的发展；第二应是牧师，不断布道，使员工接受企业文化……