本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为6S咨询公司概述：精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。而“以人为本”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。

大多数的企业都不缺少规章制度，但是大多数企业都缺少自上而下坚持统一的执行力，这是一种普遍现象。

还有一个值得注意的现象是，一谈到执行力，仿佛都是企业内部的管理层在谈，似乎执行力是专门针对普通员工提出来的，所有的管理层都天然的具备了执行力，不需要再对他们谈执行力的问题。

这是一个严重的误区。虽然说执行力不强最终是在员工的身上体现，但要追究责任，最终却要追究到领导的身上。因为团队领导是不是具备了执行力，是不是以身作则把某项工作坚持下去，会直接影响到团队成员执行力的表现。一定程度上可以说，在一个企业内部，高层有高层的执行力，中层有中层的执行力，基层有基层的执行力。

对于基层来说，其实最需要的是行动力，而行动力强调的，恰恰就是立即行动，立即执行，并且坚持不懈。张瑞敏对执行与行动之间的关系看得很透彻，从他到海尔后制定的一系列制度可以看出，他制定的新制度都具备极强的可执行性，每一个人都可以通过坚定不移的行动去执行这些制度。

1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。

张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣。怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”

但他表示担心。“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人”。于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款XX元”；

张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条“不准哄抢公司财物，否则，罚款XX元”。张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗。”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款XX元”……

张瑞敏一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。

这样，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。结果是，制度越来越健全，文化越积越厚重，思想越来越统一。最终形成了“制度与文化有机结合”的海尔模式。

可见，执行的前提一定是你的制度是否符合人性，是否符合企业和员工的共同利益。如果出台的制度只考虑了公司的利益，而忽视了员工的利益，在这种情况下要求员工毫无疑义的去执行，显然也是不现实的。

对于中层干部来说，计划是执行的开端。有很多干部兢兢业业埋头苦干，忙得团团转，结果却不尽如人意。中层干部做事要有计划，不能业务一忙就急着增加人手——多加人手，不仅仅是多支出一份工资，还要多一个办公位置、多一部电话、多一份餐点……更重要的是可能还会多一份矛盾。所以，中层干部的执行力必须要用到点上，不能随意安排。

那么，高层领导应该履行什么样的职责呢？

高层要做张瑞敏做的事情，张瑞敏做的最重要的事情就是创造了海尔文化。社会在发生改变，人的价值观也发生了深刻的变化，我们人人都追求财富，要打造执行力，就要创造企业的执行文化，创造执行环境。

什么叫文化？什么叫环境？

德国人开车，就算没有交通警察，也一样乖乖地遵守交通规则。据说，曾经有个德国人，半夜来到十字路口，这里没有人，没有电子警察，加上天气风雨交加，他闯了红灯。结果第二天，他就被警察局传唤了。原来，一位路过的老太太发现他闯红灯，举报到了警察局。第三天，保险公司来电话了：“我们要把你的保险费率增加6%。据我们调查，你是一个危险人物。”再过几天，银行打电话来了：“你的房子需要提前还贷。因为据我们调查，你这个人不讲规则。”

这就是文化，这就是环境，它让你不得不遵守交通规则。同样，我们的团队也需要这样的文化，这样的环境。只有在这样的文化环境里，执行力与行动力才是统一的，团队的战斗力也才能在行动的过程中得到体现。