本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为精益生产咨询公司概述：卓越绩效管理模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。

制定决策稳健，实施决策迅速

领导人是否具备长远的眼光，对公司的发展意义重大。俗话说看得远才能走得远，如果说企业领导只能看到眼前一点点的利益，那他就无法带领公司往更高的方向发展。极有可能的是，他甚至会被眼前的一点点成就所蒙蔽，从而产生自满的心理。

只有那些目光高远的人才能发现公司存在的问题，而不会被暂时的美好景象所蒙蔽。

杰克•韦尔奇在出任通用电气CEO的时候，分析家普遍认为，通用电气是一个资金雄厚而沉着冷静的制造商，正在以与国民生产总值一样的增长速度成长着。但韦尔奇却不这么认为，在他看来，通用电气存在着许多隐疾，必须大刀阔斧的变革才能消除这些隐疾。他很快就宣布通用电气必须对自身进行彻底变革，使公司走上了动荡不定的变革之旅。

在“数一数二”的战略指导下，韦尔奇开始对通用电气进行较大范围的重组，他将市场份额在国际上排名不是数一数二、没有提供较多的全球增长机会的业务，进行了“调整、关闭或出售”。在实施这个战略的过程中，通用电气出售了总价值为150亿美元，包括家用电器和矿业运营在内的400个业务和产品线，收购了总价值为260亿美元的600个其他业务。到1988年，通用电气重组成14个高科技或服务业务。

韦尔奇的变革，让通用电气爆发出了更大的活力。而韦尔奇也因为带领通用电气创造出了更大更好的业绩，被看做是世界上最优秀的职业经理人之一。

显然，韦尔奇就是一个目光高远的人。他不会因为公司目前看上去“还不错”就掉以轻心，而是敏锐地发现了公司所存在的各种问题。而从根本上来说，他之所以能发现这些问题，就在于他看得远，对公司有一个更高的期望目标。

目光短浅的公司，通常以赚钱为目标，它们缺乏做大的内在动力。只有那些理念正确、目标远大且孜孜以求的公司，才有机会不断发展壮大、基业常青。

事实上，目光长远的企业之所以能够做大，不仅仅因为它们有做大的驱动力，还因为它们具有系统思维，能够预测行业的未来发展趋势，并未雨绸缪的采取应对策略。

将战略目标转变为行动计划

据一分调查显示，许多人都不知道自己所在公司的发展战略。尤其是普通员工，知道公司发展战略的更是寥寥无几。

在有的人看来，普通员工，尤其是身处基层一线员工，不需要知道公司战略。他们是执行者，只需要知道去做什么，如何做就行了。这种观点虽然并不少见，但却不代表正确。

要知道，虽然制定战略是公司高层领导的事情，但战略的具体执行，却是每一位员工的事情。如果员工不了解公司战略，只知道去做什么，却不知道为什么要这么做，其在碰到一些问题的时候，又如何在最快的时间内做出正确的选择？

真正的执行力，应该是在不违反公司制度，严格按流程执行的情况下，在规定的时间内做出公司想要的结果，并为公司创造价值。

在担任通用CEO的时候，有一次，杰克•韦尔奇惊奇地看到公司第四季度的收益很可观，但却没有收入（利润），便问这到底是怎么回事。

“是这样的，我们开展了第四季度的销售竞争，每个人都干得非常出色。”

“那利润到哪里去了呢？”

“我们没有要求他们创造利润。”

实际上，很多人对执行力的理解就是如此：有了明确的绩效考核目标之后，只要按流程执行，按标准化操作，并完成了目标任务，就算是具备了执行力。

但这并不是真正的执行力，而只能算是执行。真正的执行力，应该是在不违反公司制度，严格按流程执行的情况下，在规定的时间内做出公司想要的结果，并为公司创造价值。

也就是说，卓越执行力有两个标准：

第一，你的工作是否按流程执行，按标准化操作，并在规定的时间内完成任务目标；

第二，你在规范化执行的时候，是否为公司创造了价值。

过程规范化，结果效益化，这才是优秀执行力的标准。