本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为6S咨询公司概述：我们提倡自觉学习，特别是在实践中学习。您自觉归纳与总结，就会更快地提升自己。任正非曾经将华为员工比喻成三流人才。他说：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”

这当然是一种夸张的说法。实际上，曾经以“三流人才”自居的华为，已在事实上成为华南乃至中国企业的“黄埔军校”。

华为能把没有任何工作经验的职场新手培养成众多企业争相抢多的人才，靠的就是它有一套完善的培训体系。和许多公司的盲目培训不同，华为认为“培训不能改变员工的素质，但能提升能力”，所以，华为对员工的培训是基于任职资格体系的一种有针对性的培训，重在提高员工的专业能力，而对素质的要求，则在招聘时就已经通过素质模型对那些不符合公司价值观的人进行了帅选。

学习可以提升一个人的能力，也可以提升一个团队的能力。团队领导的学习，主要是为了将自己的团队带领成最好的团队；而团队成员的学习，则主要是为了解决问题，达成目标。

如何搭建培训体系，主要从以下几个步骤入手。

（1）进行全方位培训前调查

首先要运用基于培训需求的意图进行培训调查。需求调查中应从不同角度收集具体信息。所谓信息就是需求调查的目标，这些信息包括：理想状况的信息；实际状况的信息；受训者对工作的感受；产生绩效问题的可能原因；解决问题的可能途径。

通过对理想状况与实际状况的差异进行分析，以及对工作的感受的信息指受训者、管理者或相关人士对目前存在的绩效问题、工作所需要的知识技能的看法和感受等，以判断员工的工作动机状况，确定员工的态度是否是绩效问题产生的原因。

对产生绩效问题的原因分析是培训需求评价的关键环节。把产生绩效问题的原因划为四类，即环境阻碍、激励、知识技能和动机。环境问题包括组织人事上的阻碍、政策问题和技术工具原因；激励问题指管理层给予的激励形式是否有效；知识技能问题指员工在完成工作需要的知识技能的掌握上是否有不足；动机问题指员工对工作所持的态度，即工作动机。

此外，一般来说，受训者对问题解决的信息掌握的很有限，所以关于解决问题的可能途径方面的信息更多的依赖于培训专家和管理者的报告。他们提供的这类信息，将有助于调查结果的准确性和有效性。

（2）设计培训管理流程

培训是人力资源管理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理流程的一个重要组成部分。但是作为销售经理，你不能将培训的工作完全交由人力资源部门来做，而应该主动地参与进去，让培训的内容更符合你的团队。很多营销团队在培训方面缺乏计划性和针对性，主要是因为团队没有一个系统、规范的培训管理流程。在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。

（3）对培训需求进行分析

在培训中，培训销售服务人员必须根据需要，明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果；而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。在培训需求分析的基础，让培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制定出年度培训计划。

（4）设计培训与开发课程体系

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，销售经理在实际工作中，要帮助培训部门根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系。

（5）对培训与开发效果进行评估

任何一项制度，离开了评估便会行同虚设。所以，在培训的过程中，应注意到对其效果的评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。

由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短期的，有些是长期的。因此，培训效果的评估十分复杂，很难用量化的指标来衡量。为此，培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。行为变化的评估主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化。过程的评估主要对培训过程的评估；方法的评估主要是从评估技术角度考虑，采用面谈和调查问卷形式进行，并且分别对培训项目负责人和受训者进行，体现评估效果的代表性。并且培训效果的评估一定要简洁务实，一针见血。 评估的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励。

培训是一项在时间和金钱等各方面花费都比较大的工程，它的作用是潜移默化的，对员工和企业的影响是长期的，可谓“润物细无声”，那种急功近利，追求取得立竿见影的效果的思想是不对的，也是不现实的。要把培训放在发展的高度，认识培训在销售团队管理中的核心地位，用培训解决工作中的各类问题，为团队的可持续发展提供必须的人才基础，实现企业的可持续发展。