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您的企业是否面临如下问题? 1.现场管理脏,乱,差,执行缺乏标准或执行不到位; 2.生产现场无改善景点,顾客参观和审核效果大打折扣; 3.操作员工不维护设施,设备跑,冒,滴,漏现象严重; 4.班组管理不足,错误重复出现,找不到好办法进行防呆防错; 5.面对浪费员工麻木不仁、视而不见; 6.各阶层管理人员有改变的意愿但缺乏改善的思路与方法;
您的企业是否面临如下问题? 1.盲目按照自己的理解驱使设备运转,导致设备问题不断; 2.设备跑冒滴漏现象严重,为赶工期,长期带病运转; 3.员工对设备维护和保养漠不关心,视而不见; 4.缺乏有效维护,加速设备老化和磨损,设备寿命周期短暂; 5.设备管理制度不完善,责任不明确,设备管理措施难以落地; 6.内部换模效率低下,工序繁琐,生产流程复杂;
您的企业是否面临如下问题? 1.班组长执行能力不达标,生产目标达不到; 2.班组文化欠缺,员工工作士气难以提高; 3.班组长管理能力有限,工作随意,调动困难; 4.上传下不达,上下级沟通管理存在壁垒; 5.班组人员流失严重,工作任务无法得到保障; 6.班组整体执行能力不足,工作效率低下;
您的企业是否面临如下问题? 1.班组团队管理不足,缺乏改善的意识和能力; 2.原材料来源不明确,产品质量低下; 3.数据管理不留存,缺乏基本的管理能力; 4企业生产流于形式,无品质把控; 5.现场管理混乱,执行缺乏标准或执行不到位; 6.操作人员与岗位不符合,安排不合理;
新益为6S咨询公司概述:精益生产在中国盛行已久,为了使精益生产在中国企业扎根生长,企业也是做了很多努力,一个成功的精益生产项目,企业的各个层级都必须明白自己的职责所在,今天我们就来看看推行精益生产时各个层级的目标。
精益生产管理
一、工厂实施精益应实现的目标
1、客户的定单及时地传递到生产线或最后工序,工厂据此进行生产,成品立刻出货,库存基本没有。能进行按定单生产的流动生产线。
2、实现生产周期时间的缩短,目标是让生产周期时间等于产品加工时间,使生产的周期时间比客户要求的交货期还要短,这样就能够进行平准化(均衡化)生产,生产就可以迅速对应量的变化和品种的变化,也就形成了JIT的生产(只在必要的时候一时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品)。注:(生产周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间)。
3、建立流动生产线,使中间在制品的库存最小。
4、不断深入推进一个流化。实施JIT和自动化;在整齐有序的流动中,强有力的生产现场管理,质量监控、有极高的生产效率和低成本能力,改善建议活动持续。
二、车间实施精益应实现的目标
1、目视管理使可视化做到位。有异常发生时能迅速发现和处理对应。
2、从省人化(减人)向少人化,打破定员制思维不断推进改善,能根据生产量的变动,高效率地调整人员配置,生产效率不减而人员能灵活调整。
3、实现标准作业,标准作业的核心是产品以能销售的速度进行工作,工作饱和度,保持稳定(平准化、均衡化),确立起生产无过多也无不足的管理体制,这涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面。标准作业的修订根据需要随时进行,原则上每月1次。
4、先选择一个车间、采取单元式流水线生产、物料的传递方法以一个流为原则,各工序间实现同期化,没有多余的中间在制品,必要的标准持有量除外。在很难实现一个流的设备型生产线上,以最大限度的极小批量进行生产。
5、生产以后工序领取的方式进行,原则上工序和工序之间运用看板连接。全部工序形成一一个一气贯通的没有浪费的流动,防止过多生产。
6、对应工序内品质不良、部件材料不良、设备故障、短暂停顿、小故障等的对策和预防对策能够彻底建立和应用。建立品质保证的生产工序,工序内不良为0化。
7、指导外包供应商、零部件供应商的信息传递手段看板化,提高QCD水平,提高的持续改善的能力并有体制保证,达到部件材料无停滯地JIT地供给。
三、员工实施精益应实现的目标
1、工序工位及其周边物料的放置方法,放置场地都有明确的规定(定位),没有多余。5S做得到位,设备备件地板等没有脏污,安全和工作环境没有问题,工作场所很清爽很利落。
2、作业标准化在各工序工位齐全,作业按标准作业进行,充满节奏感,人员动作中没有浪费,标准作业的修订也及时进行,加工时间缩短不断改善。
3、对作业人员的培训和教育做得好,实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队,管理人员能密切把握实际状况,进行公正公平的人事管理,及时评价及时使用人才。
4、管理者的持续改善意识和愿望很高,不断向更高水平、新标准挑战,热心于对人员的教育培训,在职培训做得扎实。
5、整个现场改善愿望强烈,员工的改善提案多,实现提案制度和小组活动。
以上便是企业开展精益生产时各层级应该明确的目标,只有目标明确了,方向才会明确,才知道自己该从什么方向努力,希望上文对大家能具有一定的参考意义。
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