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精益生产理论架构

来源:    发布时间:2019-12-25     浏览次数:

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新益为精益生产咨询公司概述:事实上,真正成功实行精益生产方式的企业并不多。有的公司在实施一段时间后,确实也改善了产品质量,生产周期也明显缩短了,但不久后又逐渐回复到原来的景象。要让精益生产方式持久地在企业生根,除了学习他们的制度与原则外,还需要充分了解精益生产的理论架构。

 

精益生产理论架构

 

精益生产理论架构

 

数十年来,精益生产方式透过不同学者的观察、调研,与丰田内部人员的发表、传授,已经形成一个完整的管理体系。美国密西根大学教授Jeffrey Liker通过对美国丰田汽车公司的长期观察及调研,归纳出上图的精益生产的理论架构,对于企业学习精益生产方式提出了更具体的原则与方向。下面对这一理论架构作出解释。

 

一、长期的理念

 

精益生产企业非常重视长期的思维,从顾客及创造社会价值出发,不会为了短期利益而改变长远的战略思维。基于此一理念,管理决策也是以长期理念为基础的,即使为了维护长期理念而造成短期的财务成果受到影响,也不会改变既定的决策。这与一般追求短期财务成果的经营理念有极大的不同。当领导高层面对抉择时,仍坚持既定的长期理念是极为困难的,这也是许多企业无法持续维持精益生产方式的根本问题。美国的安然公司就是一个鲜明的案例。上世纪80年代安然的主营业务是休斯顿的天然气及电力交易合约,脚踏实地,稳扎稳打,业绩虽不轰轰烈烈,却也是呈缓慢成长,但后来由于高阶领导层只注重短期财务利益,不但公司破产倒闭,导致数万名员工几乎是家财散尽,也造成巨大的社会成本。而反观丰田汽车公司的理念,他们认为赚钱的目的不是为了公司的利益,也不是为了公司的股票上涨。赚钱的目的是为了能够持续进行投资、继续营运,为了安定社会、造福员工。例如,在1990 年,他们为了重环保、保护自然资源,开始发展21世纪的新型汽车,终于在1997 年研发成功了油电混合动力车。在能源价格高涨的今日,更可印证这种长期理念的重要。

 

二、建立正确的流程以产生优异的成果

 

精益生产方式是一种流程导向的思维,认为有正确的流程才能产生期望的结果,精益生产企业对此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高质量与高安全性的目标基础上,并且从经验中不断地改善,让流程更卓越。许多企业学习精益生产方式最容易看到,最先开始学习的也是流程,但这只是皮毛而已,多数的企业都只是学到流程的表象,这是导致精益生产失败的主因。精益生产方式是建立许多合乎最终经营理念的正确流程,并且透过许多工具监督这些流程彻底被执行,若执行过程有异常或偏离常轨时,可以立即被发现与改正。这些流程与工具为:后拉式生产、节拍(TAKT)与平稳化生产、安藤灯、看板等。

 

精益生产方式以建立无间断作业流程让生产过程的问题浮现,透过后拉式生产制度来避免生产过剩,以平稳化的计划与排程让各工序工作负荷稳定,使用安藤灯来执行与建立遇到问题立即暂停以解决问题的机制、在源头就重视质量的文化(自动化),以职务标准书作为授权员工与持续改善的基础,以看板作业沟通前后工序的进度、是否遵行计划作业的检核工具,车间中处处可见视觉化的看板,让作业中的问题无所遁形。经由建立正确的流程、有纪律的执行流程;然后再持续改善流程,产生更好更正确的流程,从而使得精益生产企业的经营成果优于一般企业用。

 

三、发展员工与事业伙伴为组织创造价值

 

精益生产企业始终将员工视为企业最重要的资产,不论是在企业营运高峰还是低谷,都不会改变。就算是在业务量萎缩时,也不会轻易解雇员工,而是将多余的人力投入改善活动中,期望在运营回复到正常水平时,经验丰富的员工可以立即上场。他们从开始就下功夫,招募与培训了解且认同企业理念的人员,并且栽培这些人成为各阶层的领导者,再由这些领导者教导其它员工,逐渐地让整个企业的人员思想一致,认同企业理念与目标。如此,在执行各部门工作时,可以落实执行纪律,即便为了落实流程作业而使得工作。上较为麻烦,也不愿违背作业标准书的要求。在丰田汽车被彻底执行的一项制度是“安藤灯”,这是由自动化理念所产生的制度,它是用来促成员工持续改善与持续发展的工具。当流水线出现问题而员工无法自行排除时,员工就自然地启动安藤灯请求支持,领班立即协助探讨与解决问题,在此过程员工不因显示问题而被处罚,更因此被鼓励。久而久之,企业内所有员工都具有改善的意识,也成为解决问题的高手,整个组织的竞争力必然优于其它企业。

 

除了员工外,精益生产企业将供货商也视为事业伙伴,当成企业的重要资产看待。从寻找好的合作伙伴开始,就以长期互利、互惠的方式随时协助事业伙伴以共同成长,提升改善的意识与改善的能力。对供货商来说,因为精益生产的平稳化,供货商的需求也更均衡平稳。虽然,供货商与精益生产企业往来,背负着持续改善的压力,但在长期的栽培与学习下,这些供货商更乐于与精益生产企业成为生命共同体,如此,创造了整个供应链的价值。

 

四、持续解决根本问题成为学习型组织

 

精益生产的最高境界是学习型组织,整个组织上上下下,持续学习、辨识问题的根源、、深入分析、省思,以预防问题的再发生。精益生产方式要求员工凡事都要亲自到现场了解问题的真相,了解发生什么问题?问题的原因何在?并以亲自证实的人、事、物等资料做思考与判断。持续解决根本问题的重点与工具为:现地现物、大野园圈与五个为什么。

 

现地现物:现地现物的字面意思是亲自到实际的地点察看实际情况,掌握一手信息,以深入理解问题的状况,不是拿着属下的呈报数据做分析或直接往上呈报。

 

大野圆圈:是由有丰田生产方式之父尊称的大野耐一发明的。大野耐一在车间的地板画一个圆圈,要求新进的工程师站在里面一整天,观看车间的作业流程与自行思考看到的问题。目的是要培训员工去质疑所看到的作业,分析为什么这么做与评估如何改善。这个故事流传下来,也成为精益生产企业很重要的改善精神。

 

五个为什么:大野耐一为了找出隐藏于问题源头背后的根本原因,经常在车间对一个问题,连续问五次为什么,来探究事件的根本原因。这种连问“五次为什么”的过程会层层向上溯源,也成为精益生产方式的重要原则。

 

要持续解决根本问题,最重要的是先有正确的流程,通过探究过程出现的问题加以改善,再将改善后的做法修正流程,成为较佳实务,再以较佳实务进行作业,若再出现问题,再进行改善,如此让持续改善成为一种习惯。




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