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工厂企业精益管理瓶颈怎么突破

来源:    发布时间:2019-07-27     浏览次数:

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新益为精益生产咨询公司概述:随着市场经济步伐的高速推进,精益管理成为我国企业未来十年的必经之路。古老的农耕文化,至今还存留在社会的各个角落,让企业精细化措施的推行大打折扣,严重制约着企业竞争力的有效提升。

 

就我国目前的国情,特别是内地城市,精细化的土壤并不成熟,粗耕化和精细化的界线并不明显,企业要想达到良好的精细化管理效果,必须抓住精细化中的瓶颈,进行重点管理,集中突破。就目前存在的普遍现象,可以考虑从如下几个方面着手。

 

精益管理持续改善

 

精益管理持续改善

 

瓶颈一:员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为

 

在企业中,经常会出现员工对上边布置的事情往往并不“理解”,认为那样做对他们并没有什么用,有的员工甚至按照自己的理解行事。为此,让员工具备精细化管理的基本常识,让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义,大家形成统一的共识,知道什么是对,什么是错,应该如何去做,为什么要这样去做,就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。

 

瓶颈二:岗位“砝码”不合理

 

特别是基层员工,工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协助性工作等多种方式构成的复合体,事情又多又杂,为了完成任务,应付考核,员工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。管理者应站在员工“执行状态”的角度,正确考虑员工承受专业难度和强度的“极限”,合理地设定岗位职责和工作量。超过了这个极限,就算是机械,也难免要“抛锚”。

 

1、尽量不要超越“专业”极限

 

“简单的事情重复做”,是精细化的特点。不熟悉的“异域之事”,未能经过培训的“意外事件”,只会使应变能力有限的员工感到困惑。勉为其难、影响效率和效果,宁可另设岗位,或深入培训,也不乱了阵脚,才能达到高质高量的理想效果。

 

2、工作量要适当

 

无论是人,还是动物、计算机等,都有一个正常工作的时限和节奏。一味地追求挑战极限,让员工疲惫作战,只会让精细化变成粗耕化。一会扯到东,一会又扯到西,也定会造成哪一方面都顾不好的结果。

 

瓶颈三:补充性规划和部门性规划不力

 

随着精细化管理在中国进程的推进,企业间的竞争日渐激烈,消费者对企业的要求越来越高,企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。因此,做好补充性规划与部门性规划,不仅仅是为了赢得第二次竞争的胜利,对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。

 

1、补充性规划

 

信息化、知识化的今天,市场瞬息万变,任何一项决策,都需要与时俱进,不断地进行PDCA。企业必须坚持不懈地提升木桶的短板,填补木桶的漏洞、缝隙,并由专业的人员进行护理,水才会越来越满。反之,因为某个小小的漏洞、缝隙,或者根本就不懂补漏的人,导致“细水长流”,桶里的水定会越来越少。

 

2、部门性规划

 

与消费者直接“面对面”沟通接触的部门,是构成木桶的一块重要的板。部门领导担任着领导者与执行者的双重角色,但他们中的绝大多数更习惯于做一个执行者,规划对于他们来讲,并不是他们的专业长项或者说根本就抽不出时间。没有经过精心规划就是粗耕化,员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵,终会弄得大小问题一大堆,砸了企业精细化耕耘的锅。部门领导应该把好这个关,有困难应及时反映,争取协调与支持。

 

瓶颈四:执行不到位

 

“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧,是因为这个道理似乎高、中、基领导无人不晓;说其新鲜,是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。所以,我们必须强化员工的意识,特别是基层领导的意识,通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。

 

1、布置不等于完成

 

人们往往有一个误区:只要方案好,其它问题就不用多考虑了。试问:把一个好的方案放在抽屉里,它会自动生效吗?答案显然是:不能,它必须要借助于不折不扣的执行。布置完成以后,执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等,这还需要一个过程,较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。

 

2、严格是保障

 

没有较强的执行力,执行的效果定会大打折扣,甚至根本就执行不下去。管理中,上岗上线是从情理的角度看问题,严格与否是从事理的角度看问题,只要有人开绿灯,就一定有人会效仿。这样的执行,从开始到结束,执行就会递减式地打折,最后,干脆就不执行了。所以,执行必须要严格,对于执行力不强的员工,可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升,使其达标。对于顽固不化的害群之马,绝对不能姑息。

 

3、过程控制是关键

 

“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久,有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以,在执行的过程中,员工到底是在认真执行,还是在走马观花,还是在应付了事,什么样的动机都有可能存在。过程的控制应该重点考虑如下几件事情:

 

第一件事情,将执行者进行分组,缩短管理的宽度。如八个人一个小组,并由一名德才兼备、有威望的员工担任小组长。小组长负责监督、指导各组员的执行工作,并直接对上司负责(管理的长度也要缩短)。

 

第二件事情,加强执行过程的跟踪。小组之外可设立监事数名,专门负责对各小组执行过程进行抽查、慰问和指导,对个别小组可采取反复突击检查的行动。

 

第三件事情,加强执行的反馈。各小组对执行过程必须如实地进行总结和汇报,对遇到的问题要求及时反馈。

 

第四件事情,立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者,当场就奖,可以树立榜样,激励众人。执行不力者,当场就罚,可以引以为戒,防范未然。

 

瓶颈五:治标不治本

 

管理中,企业为了一味追求目标管理,往往导致绝大多数领导为了目标而目标,领导要求员工方面也只看目标,最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。

 

1、标本同治

 

管理,管是手段,理才是目标。企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素,在实施标准化管理的同时,适当地考虑个性化管理手段进行补充,管理才能优化。尽量避免一刀切,充分调动领导、员工的主观能动性,只有将被动式管理转换为能动式管理,才能达到标本同治的效果。

 

2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤

 

对于实施精细化耕耘的企业,需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。企业可以根据实际需要,分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动,培养精细化耕耘的土壤。

 

精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作,企业应该根据自身的人力现状,和目前面临的核心瓶颈,制定针对性较强的应对措施,既要重点突破,又要长期培养,精细化管理才能步步为赢。




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