新益为6S管理咨询公司概述：总结他人的班组建设经验，归纳出班组建设的三点经验。

第一点：要做好企业的班组建设，首先必须分清楚目前颇为盛行的班组长培训课程的内容与班组建设的内容的区别，班组长培训课程的内容，主要是提升班组长的管理技能和职业素养，如班组长的日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、团队管理能力的提升，而班组建设的主要内容则是将班组管理的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，使班组管理体系规范化和科学化，简单而言之，班组建设更侧重于制度体系的建立和完善。

班组建设经验

第二点：要做好企业的班组建设，必须明确班组建设的目标，员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。成功创建好‘技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型的‘五型班组’，打造出‘目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化’的班组现场”。

先实施强制性管理，然后逐步过渡到自主管理，这是一个必然的发展过程。我们必须将班组愿景、目标管理、绩效考核、员工激励有效结合起来，才能够全面推行好企业的班组建设工作。

第三点：要做好企业班组建设，要明确班组建设之制度体系与班组现场改善的具体内容和标准。企业在班组建设过程中，应该让每个员工了解并理解标杆班组生产现场应该达到的水平，否则，员工们就会变成一个漫不经心、毫无目标的熟练的机器人，对员工成长与班组建设有百害无一利。

班组建设归根究底是一种“无限开发人的潜能”的全员持续改善思维，班组建设中，必须把“员工当人看”，而人是有智慧的，且智慧是没有穷尽的。班组建设中，必须运用各种激励措施让员工献计献策。我们常说“被挤压出来的员工干劲不会长久，只有员工心底里认同的事情才能够持之以恒”，员工在提出合理化建设的同时，就开始逐步对班组建设的做法理解、认同、接受，然后产生强有力的执行力。

班组建设绝不是靠“一个不平凡的人”，而是依靠“一百个平凡人”。一个人前进50米，不如50人每人前进1米。

班组建设是一个企业必备的工作重点，其关系到企业的生产发展。

在一个企业中，班组建设是指在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。

1、运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；

2、系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；

3、掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率；

4、系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；

5、掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

6、掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力等等。

做好班组建设从而形成班组管理体系。

班组管理制度体系应当包含《班组考核管理制度》、《班组长任免管理制度》、《优秀班组评选管理规定》等，其中《班组考核管理制度》应该作为班组建设的核心制度存在。从MSS（管理支持系统）的角度去考虑，班组建设的最高点应当是人力资源部，而执行者应当是制造部门，以某车间为例。

车间主任应当是班组考核的执行者，班组考核指标应当以车间主任的意见为基准，人力资源部门的意见为补充。考核指标一般可以包括生产计划完成率、质量、6S管理（或5S管理）、安全生产、成本控制，这些指标其实就是平时车间生产中最看重的质量、成本、交货期，为保证班组管理的稳定，可将班组长后备情况作为班组考核的一个依据。同时，班组的考核成绩可以作为班组长的考核成绩的一部分，而且所占的比例应当偏大。