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从一个TPM故事说起

来源:    发布时间:2018-06-01     浏览次数:

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6S培训公司概述:TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商--Nippondenso(日本电装集团)在20世纪60年代后期实现的。后来,日本工业维修协会干事Seiichi Nakajima(精市中岛)对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

 

什么是TPM

 

什么是TPM

 

TPM是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。一方面,TPM与TQC、ISO没有任何冲突,三者可以有效地结合,相互促进,共同提高。另一方面,由于TPM是一项公司内部的变革,因此,它既不至于出现TQC推动力不足的问题,又可以避免ISO外部认证过程中过多地追求对证书的获得,而忽视对公司品质持续改善的问题。

 

一个故事

 

好几年前,一个日本人在和我讨论TPM的时候,他给我讲了一个非常有趣而简单的例子,但对理解TPM却是非常有用的,他说:我们很多人都买过自行车,一般人买了自行车后,就是骑,然后呢,可能车子刚买了,很多地方需要调整,或者骑两天后要调整。一般人呢,可能由于时间忙,所以忘记了,也没调整,有的找到了卖车的地方或者修车地方调整了。于是继续骑,然后呢,车子坏了,到车铺修,没气了,到车铺打气,链条没油了,到车铺上油。

 

另外有些人,他们很珍惜自己那辆车,于是买来后,就仔细看说明书,虽然自行车很简单,但他们还是仔细看了,知道哪些地方需要定期注油,那些地方需要经常擦干净。然后呢,他们自己调整新车,使其性能达到最好,骑一段时间后,自己进行保养,自己注油,根据轮胎状况自己打气,不至于说象上面第一种那样,要么等轮胎完全没气了再去车铺打,一打就想使劲打个饱。

 

然后他问我买过自行车吗?我说当然买过。他又接着问我是哪种人,我毫不犹豫就说是第一种。然后他让我回忆,在我那些同学中,是不是有的人的自行车骑了一两年,看起来很新,有的人半年就很破了呢。我说是的。

 

然后他说:好了,这就是一个人的TPM。

 

这个例子虽然简单,也没完全说明TPM里面很多体系,却把TPM的思想精髓说出来了。

 

TPM的基本功

 

做TPM一点不能急,一些步骤必须要遵守,否则就会前功尽弃。

 

第一步是培训,TPM需要大量的培训,在前期开始前,以及实施中,都要不断地进行,里面除了涉及到一般的5S,七大浪费,QCC,QC七大手法外,还有MTBF,MTTR分析,动作分析,时间研究,工序分析等等,设备原理,等等,这些搞下来有好几十场不同内容的培训了。

 

第二步是设备5S,在日本叫做经营直接型5S,或新5S。设备5S就是要求:

 

整理:除了现在我们实施的整理内容外,它在设备上的内容还有:将闲置的设备直接拉走;对设备上的一些无用的,人工加上去的东西,立即清楚。将设备修理工具分开,维护工具分开,模具分开,都是按照一般的整理知识来做的。特别是设备上要用到的油,一定要按照需求量来准备,将多余的拿走。

 

整顿:对设备的很多地方需要做标示。那些地方要给油,频率如何;设备分为那些功能,分段标示;设备的消耗零件要标示;所有可能导致严重后果的开关要标示;工作区域和非工作区域要标示;设备易发故障部件要标示,等等。

 

清扫:让设备每个角落都干净,包括设备所处的场所;给设备定期管理注油,凡是需要有油的地方都要这样管理,让设备良好的转动。

 

在我们一般工厂里,前两个S是重点,在TPM里,第三个S是重点。

 

同样,5S是永恒不变的活动。

 

第三步是总点检,设备的总点检查有很多内容,需要将设备的每个细节都做详细的分析,包括生命周期分析,故障可靠性分析,等等。当然所有分析并不需要专业的统计,简单工具就可以了。然后做一个设备的总点检系统。

 

在这里,需要培训点检的知识,包括设备的系统工程学,点检的要点,点检的要素,点检表的要求等等。

 

第四步是个别改善,怎么样调动一线员工的改善能力,建议:

 

首先要培训一线员工的改善意识;我发现很多工厂的员工对改善一点意识都没有,因为在他们眼里,连什么是改善都不知道,也许很多人会说他们工厂不会,但我可以肯定的是,10家公司里,起码9家公司的一线员工对改善都没有好的意识。所以意识的培训,就很重要了。不要说员工,甚至我见过很多专业的顾问,都对改善不理解,我们这里说的改善是Kaizen,而不是Improvement。二者是区别的。感兴趣的朋友可以查阅相关资料来看。

 

其次要培训足够的改善知识,你面对的是一线员工,所以他们的知识都很肤浅,怎么给他们培训一些改善知识,需要很好的技巧。

 

最后改善欲望的调动,很多公司的员工都没有改善欲望,不管他们对公司满意与否,对于是否比一般工作多余部分的改善,没有动力。怎么调动他们的积极性。

 

时刻记住TPM的结果是要什么

 

我见过一些人的搞的TPM,到最后,是做的不错,但结果往往没有很好的体现。

 

究其原因,我发现,他们做到最后,往往是把TPM里面的三个结果要素的其中放到一边凉快去了。很多公司经常没把产品合格率搞好,是他们觉得这很难搞,而提高设备的时间效率和性能效率是否更有兴趣。

 

这里,我的经验是,不妨采用TQM,把TQM的方式用到TPM的产品合格率上。特别对于一些非大型机械设备工厂,非常管用。

 

结合JIT思想一起来

 

在一些小型设备加工工厂,很多人搞TPM,却只着重强调设备效率,忽略了精益生产的其他改善内容,这里如果大家在实施的时候,将JIT思想随时做一个思考基础来进行,那么结果大不一样,比如,你是不是要采取Cell生产模式?你的价值流过程有不增加价值的地方吗?或许你还可以做一张VSM图。当思考这些后,你发现,很多时候,你可以改善设备效率以外的很多事情,而这些事情在工厂的以前,似乎是很难改变的,这个时候改变了,效率可能大大提高了。

 

注意TPM的八个支柱

 

说为八个支柱,只是大家做了一个概括。相对比较合理。很多时候,我发现一些公司在做TPM的时候,往往做着做着就成了设备部和生产部的事情了,其他部门都好象无关了。我建议大家在一开始的时候,发动TPM动员会的时候,就做一张详细的计划甘特图,将工作的详细计划做出来,越详细越好,如果不对,以后可以修改,这样就不会忽略了。

 

注意新设备管理

 

在日本,设备投产,或者新产品投产的那段时间,一般叫做初期流动,其实汉语意思也能理解了,就是初期的流动嘛。

 

我们在做TPM的时候,很多工厂,我发现小型设备长,在这个过程会有设备购入,这些东西在TPM的实施期间很容易被忽视,反而是实施完后还不会。所以在实施TPM过程中,对设备管理的一些体系要正规建立成系统。还有,对新这个期间的新进设备要特别注意管理。因为我们都不希望做重复的事情。

 

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