本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为精益生产咨询公司概述：供应商质量管理的核心就是对供应商品质的管理，也是因此，SQE的重要性不断凸显。然而，在很多企业，尤其是中小企业，却不会投入大量成本引进或培养专业的SQE人才，此时，企业又改如何进行品质管理呢？

关键就是供应商量化评估。

无论是新供应商，还是核心采购供应商，都需要经过完善的认证和评估，企业才能与其建立合作关系，并视情况延长合作期限或加深合作程度。这对企业经营发展具有重大意义，因此，整个过程也要尽可能严谨、科学，而这就离不开量化指标的设计。

供应商是否能够满足企业需求，就要进行更专业的评估，用量化的数据来对供应商进行完整评判。通过量化矩阵式表格等，有效运用评估模型，这样才能找到符合企业品质要求的供应商。

白药印刷供应商2014-2016年质量偏差统计表

上图是云南白药对印刷供应商的量化评估表格。借助该表，云南白药能够对供应商资质能力产生全面、客观的了解，而打分原则的确立，也使得每个分数都拥有具体的内涵。

1、供应商量化评估

中型和中小型企业，受限于人力、物力等，一般难以建立如云南白药一般全面、细化的量化评估，但却可以将其简化，设计出适合自己的量化评估体系。

供应商量化评估表

如图所示，在这份表格中，领导班子和风格、人力资源、过程控制、客户满意、供应关系、时间管理的占分比较高，它们正是供应商量化评估的核心。

每项考评项目，分别对应不同的评估内容。

例如，

（1）领导班子和风格，主要是对订单的重视程度；

（2）人力资源，即是否有足够的人力储备应对订单；

（3）过程控制，即是否有完善的生产流程设计，保证生产有序开展；

（4）客户满意，即能否与企业进行积极配合，对不足之处做出积极改变；

（5）供应关系，即原材料上下游关系是否完善，是否可以进行有效成本控制；

（6）时间管理，即是否可以做到按时交货。

通过这样的量化评估表，即可快速判断该供应商是否能够满足生产需求，是否可以与我们进行良好互动，进行积极的生产改善。如果低于及格分900分，就意味着这家供应商存在明显不足，应当及时淘汰。

重视总分的同时，企业同样要避免陷入“只看总分，不看细项”的误区。

即便总分达到企业需求，但如果某一个细分项的分数过低，同样不可轻易签约，否则会直接影响到未来的生产。例如，时间管理分数低于100分，意味着很容易出现超期现象，如果供应商无法拿出切实可行的改善方案，那么同样不予通过。

2、供应商量化管理

为了提升供应商品质管理的效能，供应商量化管理一般包含4个步骤。

（1）指标设计的指标维度

在实际操作中，企业在进行品质管理时选用的指标可能相似，甚至完全相同，但对某个供应商的评分却可能有极大差别。这就是因为指标设计的指标维度不同，简单来说，就是各指标的要素加权不同。

同样以择偶类比的话，虽然都希望找到德智体美劳全面发展的配偶，但有人看重学历，有人更关注外貌，有人则以品德为先。这就是要素加权导致的选择差异。

要素加权，同样也是评估供应商时的重要内容。要素加权分析，是一种科学的项目选择方法，它的核心是：先识别企业的若干重要指标，再对各个指标赋予相应的权重，然后根据每一个指标进行评分。只有达到最低分，才有机会进入最终考核，最终得分最高的供应商，进行相关合作。如图所示。

供应商评估要素加权表

如上图所示，借助这样一份评估要素加权表，企业可以对供应商进行更深一步的考核。这些不同权重分值的内容，最终构成百分制。尤其对研发成本、研发能力和价格应当进行重点考核，这3个部分直接决定了供应商的产品品质控制、产品科技含量、生产成本与报价成本，对最终产品具有非常明显的影响。

通过这样的对比，多家供应商的具体细节得以淋漓尽致的展现，我们可以根据企业的需求，寻找最需要的供应商。例如，新品的重点就是创新科技元素的应用，那么这对研发能力和研发成本有着很高的要求，分数过低就说明这家供应商并不适合与企业进行合作。

要素加权的关键，是分析订单的需求重点，再根据需求重点对供应商的评估细分项进行相应调整。所以，企业可以根据需求进行权重设置，而不是单纯套用。

例如，未来的企业生产，重点在于品控和时间把握，那么生产能力、操作工综合素质、现场质量管理的权重就应当适当提升，作为重点考核。不拘泥于固定权重，灵活根据需求进行要素加权，这样才能真正找到企业最需要的供应商。

（2）量化数据管理

经过初步筛选，众多符合标准的供应商已经进入待选区域，也即量化指标设计。但在众多数据指标中，哪些数据不重要可以忽视，哪些数据很重要值得加权，这些都需要经过科学严谨的量化数据管理。

华为即是如此。对供应商进行筛选后，华为采购部将会要求这些意向供应商完成调查问卷，并提供相关业务证明等等。针对这些内容进行评估打分后，华为会通知各个供应商是否进入下一轮。

此时，供应商必须进行更加完善的认证考核，需要与华为亲自面谈，并对调查问卷的内容进行详细的解释。最终，根据初步筛选、面谈等一系列考核后，华为得到了这些供应商的完整数据，才有可能进行样品测试和小批量测试，以此确定供应商是否真的可以满足需求。

例如，仅仅针对供应商的环境数据评判，华为就有如此完整的考核体系。

华为的供应商环境体系考核

通过打分，华为对供应商的各个方面有了完整的数据参考，一旦无法达到最低要求，那么该供应商就无法与华为进行合作。正因为这种严苛的数据考核体系，华为的产品品质得到有效保障。

在确定最终供应商时，最忌讳的行为就是轻视数据。轻视数据，会给未来带来极大的隐患。企业应当对供应商提供的数据内容逐条分析，尤其在品控和交期时间上，应当进行更为完整细致的考察。否则，即便加个成本符合需求，但品质始终处于低阶阶段，导致最终产品上市后频现质量问题，同样会给企业带来巨大的隐患。

只有重视每一条数据，企业才能发现每条数据中的价值，并进行相应的取舍和加权，从而以数据为基础，设计合理的供应商筛选指标，做出科学的供应商筛选决策。

（3）确定量化评估方法

通过量化评估，企业对供应商有了完整的了解，那么该如何借助这些数据进行评估？

通常来说，量化评估的具体方法无外乎3种，即：问卷调查，现场确认，以及访谈会议等。

最重要的一点，就是通过量化打分，对供应商进行综合能力的考核。根据整体和细分的不同，评估应当遵循这样2个原则。

①从量化总分入手。

量化总分，应当划分成不同的等级。

低于60分：不符合企业要求，不予考虑。

60～70分之间：供应商达到及格，但某些方面存在明显不足。非核心、非长期项目，可以适当选择。

70～85分：良好级别的供应商。某个领域具有较强的竞争力，可以与其进行相应合作。同时，应当提出相应意见，要求供应商进行改善和省级。

85分以上：优秀供应商。这类供应商某些领域甚至具有垄断地位，与公司核心业务关联密切，应当作为重点合作对象长期维持。

②从细分得分入手

细分得分，同样也是不可忽视的重点。在做到量化总分统计的基础上，针对重点细分得分，在进行对比，以此对不同档次的供应商进行更深一步的评估。

例如，A、B供应商得分均为90分，属于“优质供应商”，而通过细分得分今夕，发现“科研能力”单项A供应商为满分30分，B在的得分为25分。企业的订单，对“科研能力”要求较高，那么A供应商即为“优秀+”，B供应商为“优秀”，前者更加符合企业要求。

总分与细分得分相结合，会对供应商进行更为完整有效的评估，从而建立完善的供应商评估体系。

（4）量化指标迭代

在既定的指标设计和量化评估方法下，企业可以按照相关要求，开始着手供应商的指标统计过程。而在实际操作的过重，企业也能得到更多的反馈信息，比如指标设定的合理性以及科学性。

在初始的指标设计过程中，虽然企业已经对供应商市场进行了相关分析，但由于缺乏供应商提供的详细数据，企业对指标的认知也可能存在偏差。

在未曾深入考察供应商市场情况前，企业可能难以对此产生全面的认知，因此，其指标设计并不足够严谨，但通过实际调查，则可以借助反馈信息对此进行改善。

与此同时，量化指标的设计并非一成不变的，经过指标统计反馈，企业可以不断改善统计指标。但在VUCA时代，随着市场环境的变化、客户需求的改变，以及企业内部要求的提升，量化指标迭代也变得十分普遍。

所谓量化指标迭代，就类似于手机APP的一次次版本升级，升级内容可能包罗万象，但其主旨都是提升客户体验，或迎合企业战略。企业的量化指标迭代也同样如此，迭代其实是重复反馈过程的活动。

正如前文所说，在未曾深入调查供应商情况的前提下，企业很难设计出十分科学的量化指标。此时，如果评估小组投入大量时间，完成指标设计可能需要一个月的时间，这就导致大量时间成本和机会成本的损失。

因此，企业可以借助量化指标迭代的思维，在第一周就推出一版量化指标设计方案，这个方案当然不会很科学，但在实际运用中，通过一次次的反馈与改善，评估小组则可以在每一周对设计方案进行迭代，从而逐步逼近市场情况和企业战略。

需要注意的是，尽管量化评分能够实现科学的品质管理，但企业对供应商的考核不能仅限于此，因为数据始终只是数字，所展现的只是供应商的某一个方面。必须亲自走进供应商中去，观察工厂管理、业务流程等，进行更加完善的判断，这样才能实现更加妥善的品质管理。