本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为精益生产咨询公司概述：大家都知道，乔布斯创造了苹果公司，但是中途离开。没有了乔布斯的苹果，产品线不断拉长，陷入“增长陷阱”。

1997年，苹果公司亏损仅十亿美金，处于破产边缘。当时乔布斯重返苹果，

发现苹果从产品到运营部都充斥着高复杂度，立刻痛下杀手，砍掉了70%以上的硬件和软件产品，相应的解雇了3000多名员工。

直到今天，你很少能看到苹果产品有长长的型号单供你选择。

品牌不能同时骑着所有的马，只能骑一匹马，最大的牺牲就是最大的收获。比如：雕牌，过度的延伸产品线，过度的开采相关的行业，一会做牙膏，一会做洗衣粉等等。当你定位高端的时候就不要染指低端，要将企业的重点集中在主要战场上，才会大有收益。不要什么都想得到，结果什么都得不到。

中国的大多数企业坠入一个误区：就是往往在某个领域取得领导地位，便视为“做到了头”，随而以“知名品牌”转入多元化发展。当年的健力宝成功推出第五季，市场取得成功后，品牌延伸至水系列、碳酸系列、茶饮料、果汁饮料等，健力宝多品种市场策略将自己拖进了困境。

这就告诉我们，如果你试图满足所有人，你肯定一个也满足不了；如果你想打败所有的竞争对手，结果只有你自己被打败。

企业要逃离“增长陷阱”，就要降低企业的复杂度，需要产品、组织和流程“三管齐下”。要做到“全民皆兵”，需要跨职能协作。主要表现在设计与营销协作，促进产品的标准化；设计与供应链协作，促进产品的设计优化；供应链与营销协作，更准确地评估需求和复杂度带来的成本，帮助营销更好地管理需求。

多产品线企业，如何控制产品的复杂度？

（1）前端控制产品和订单的复杂度

不是所有的订单都能接，不是所有的生意都能做。

比如，一家上亿元规模的制造企业，该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号，其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务，摊到这么多的产品上，规模效益就可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来，却发现有些零部件供应商都不生产了……

（2）后端完善供应商管理体系

整合供应商，提高供应商绩效。

有些企业每年只有几亿的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。

更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。

总之，制造企业的供应链管理，前端控制产品的复杂度，后端选好管好供应商，至于中间，就是前面我们讲过的计划物控PMC的内容，加强计划功能，不失为一套系统的改进方案。