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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
尊敬的访客:
您好!欢迎您来到新益为顾问机构官方网站,我们专注于5S/6S管理咨询、TPM管理咨询、五星班组咨询、精益生产咨询等领域的实务咨询;全国服务热线:133-6802-3519、133-8960-3856;学精益到精益运营学院—快速进入→【精益运营学院】←
精益生产咨询公司概述:精益管理一直被大家误解:有人说精益管理就是减员增效;又有人说,精益管理就是节流降本;还有人说,精益管理就是现场改善。其实,从管理和改善的本质出发,精益管理的对象应该包括企业精益的全部,综合起来有以下三个方面的内容。
精益管理
一、针对资源进行改善
众所周知,企业经营资源主要是指人、财、物(厂房、设备、工具、能源等)。在这方面,精益管理的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。
人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益管理需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外,还有技术(含发明专利及工艺窍门等)、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源,如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益管理重要的改善对象。
二、针对结果进行改善
根据经验,一般用Q、C、D、S、M等来定义企业经营结果,其中Q是Quality:品质,C是Cost:成本,D是Delivery:交付,S是Safety或Security:安全,M是Moral:员工士气(积极性)。
遗憾的是,人们往往只会狭义理解QCDSM,以为Q就是产品品质,C就是生产成本,D就是产品交付,S就是工伤事故,M就是员工满意度。其结果是,生产部门成为背负所有管理责任的主体,而其他部门因为没有明确的目标指向,工作上可以少负责任甚至不负责任。
正确的做法是学会广义理解QCDSM的含义,并以此要求和衡量所有部门工作,让它们各司其职,形成相互支撑的目标及结果体系。
比如,销售部门的Q是销售额和毛利率,C是销售费用占比,D是客户诉求响应速度,S是客户流失率或坏账金额;生产部门的Q是产品批量合格率,C是生产效率等,D是计划或订单交付达成率,S是工伤事故件数;人力资源部门的Q是新员工(可定义时间)离职率,C是劳务成本占比,D是招聘响应速度,S是劳资纠纷次数,M是各部门发明创造或改善的数量。其他如研发部门、工艺技术部门、财务部门等等都可以如此这般定义工作目标和结果,以形成企业经营合力。精益管理就是要把各部门员工组织起来,持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动。
三、针对流程进行改善
关于流程改善,有专家提出各种各样的设想,其中之一就是“流程再造”,他们把企业内流程分为“关键流程”(研发、销售和生产为关键流程)和“辅助流程”(人事、行政和财务等为辅助流程)两大类进行认知,然后分析流程的问题,并重新构建流程。
流程再造听起来美好,但却无法获得成功,原因在于其不能或不愿跳出组织职能(部门)看流程,也不能或不愿跳出组织职能(部门)改良流程,其结果是部门内自得其乐,更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程,恶化部门间的协调与配合。
精益管理流程改善的方向是在保障资源效率和各相关职能部门QCDSM前提下,缩短周期,加快流动。流程周期越短,耗费资源越少,经营效率越高。
1、进行产品化流程改善,就需要把研发、销售、技术、生产、采购、品质和计划、物流等部门组织起来,并以加快进度为精益管理目标,实现从从一个部门流向另一个部门工作方式向多部门协同并行流动工作方式的转变。
2、实物流和信息流的改善,也需要把相关部门组织起来,开展旨在缩短生产周期的全面改善,销售部门缩短订单处理周期,采购部门缩短采购周期,生产部门缩短加工周期,检查部门缩短检查周期等。
3、人力资源发展流程改善也是如此,与其抱怨有能力的老员工留不住,倒不如研究和落实适应新时代的人力资源战略,着力打造“快速复制人才机制”,即设法留住新员工,并以比从前快5倍甚至更高的速度帮助新员工成长、成才。
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