6S咨询公司概述：在学习“丰田式成本管理”过程中，你是否会面临这些疑问：比如交付模式不同、生产模式不同，丰田的模式是否适合于不同企业？比如在生产环节可以推行丰田模式，但我们工程项目性交付越来越多，丰田的生产成本管理方法能否适用？

作业成本管理

问：能化企业：我们的生产模式、交付模式与丰田不同，小批量多品种，丰田的成本管理方法能否适用？

答：适用。从业界不同的企业来看，许多与丰田差异很大但追求卓越的企业都在学习丰田的成本管理思想。

【案例】华为公司现在已是世界第二大通信设备供应商，服务全球三分之一的人口，作为通讯的高新技术企业和丰田这样的传统制造企业差异很大。华为生产体系于2004年底成立项目组，后聘请丰田生产方式创始人大野耐一创办的咨询公司做顾问，进行生产现场精益改善活动。

改善的效果是显着的，从2006年到2008年制造周期3年缩短了79.1%，体现生产效率的标准工时降低率自06年起每年比上一年度平均提升15%，万元发货制造费用07年比06年下降8.8%，万元发货料本制造费用08年比07年下降6.4％。这个案例说明生产模式不同，并不妨碍丰田精益思想在企业供应链中的应用与推广。

【应用】能化企业生产模式多为小批量、多品种，个性化较高，生产过程中等待多、浪费多，在制造环节不宜形成规模经济。而市场的激烈竞争对价格、快速供货的要求越来越高，在这种情况下，不断加强供应链的快速响应能力、降本增效就成了当务之急。

因此，生产体系选择以缩短制造周期、节约成本为主线持续进行成本改善，持续减少和消除各种等待和浪费是非常必要的。越改善，可改善的空间越大，通过丰田提供的工具和方法查找问题，原来看来不是问题的，也变成需要消除的浪费，就有了再找问题进行改善的动力。

总结：丰田成本管理思想有助于提升企业供应链的竞争优势，并不受生产模式的影响。

问：在生产环节可以推行丰田模式，但我们工程项目性交付越来越多，丰田的生产成本管理方法能否适用？

答：产生这种疑问源自对丰田的误读，提起丰田的精益生产，往往被狭隘地理解为仅适用于“生产”环节，实际上精益思想早就发展为以整个企业为中心的“精益企业”的观念。在丰田汽车看来，精益模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神，这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅是生产层面。

【案例】华为的工程项目交付比重非常大，但华为的工程项目交付大量融合了丰田的精益管理理念。华为工程项目管理是如何通过丰田理念将工程项目管理落地的？

移动通信工程项目具有传统土木工程项目固定性、一次性、单件性的特征，总得来说就是客户个性化需求较高，与能化企业工程项目具有相似性。为了保证项目交付质量、持续降成本的需求，丰田的标准作业、原单位管理扮演着至关重要的角色，并有效支撑了前期报价、提高了项目预算准确度，及项目过程管理。

i. 作业标准化

华为工程项目管理引入丰田工序、工艺、工时、工具标准化的理念，输出作业指导书，形成作业标准化，在工程项目全过程推行，有效缩短了安装验收周期，支撑公司全流程存货周转的改善，提高安装效率，降低综合交付成本。

ii. 建立原单位、基线管理机制

首先将项目拆分至工序，并且制定每道工序下物料、工时、工具、设备使用量，进一步将工序分解为若干标准子工序，结合BOQ（工程量清单，Build of Quantity），确定每道子工序人、材、机消耗量，套用当地市场人、材、机单价，计算出具体站点（最小安装单元）模型的工程成本，使站点建设成本和利润透明化。

一方面在给客户报价的时候，能够准确计算此项目的利润与成本。另外一方面，对于分包商“高估冒算”项目和超额利润率得以暴露，分包价格得以降低，一举两得。这个案例说明，丰田标准化工序、原单位管理是进行工程项目成本管理的基础。

总结：丰田成本管理思想有助于提升工程项目交付的竞争优势，可应用于工程项目中。