新益为5S咨询公司概述：到过日本的人，第一个感觉就是工作步调紧凑，工作态度相当的严谨。参观过日本工厂，印象又是特别强烈。从厂外的环境花草、通道、包括汽车的排放，可说是整整齐齐、井井有条，这一切都归功于5S管理。

5S管理

推行步骤：

（一）消除意识障碍

5S管理容易做，却不易彻底或持久，究其原因，主要是“人”对它的认识，所以要顺利推行5S管理第一步就得先消除有关人员意识的障碍。

1、不了解的人，认为5S管理太简单，芝麻小事，没什么意义。

2、虽然工作上问题多多，但与5S管理无关。

3、工作已经够忙的了，哪有时间再做5S管理。

4、现在比以前已经好很多了，有必要吗？

5、5S管理既然很简单，却要劳师动众，必要吗？

6、就是我想做好，别人呢？

7、做好了有没有好处？

这一系列的意识障碍（存疑），应事先利用训练的机会，先予消除，才易于推行。

（二）成立推选组织，设置推选委员会

1、设定推行目标

2、拟订活动计划及活动办法。

3、教育训练之实施。

4、推选的方法。

5、考核方法。

（三）展开文宣造势活动

1、公司推行5S管理的目的、目标、宣传口号、竞赛办法的宣传活动。

2、作成标语，各部门宣导。

（四）教育训练

训练内容：

a.5S管理概论

b.整理、整顿、红牌子作战

c.清扫、清洁

d.IE、QC改善手法

（五）实施

推行初期可先择一部门先做示范，然后逐步推广，活动中要与改善的手法结合。活动的成果要予标准化。

（六）查核

1、利用查核表。

2、红牌子作战。

（七）竞赛

拟订竞赛奖励奖励办法。

5S管理实施的技巧：

（一）红牌子作战

在5S管理活动展开的过程中，红牌作战是个很重要的活动工具之一。

1、红牌目的

运用醒目的“红色”标签标明问题之所在。

2、实施方法

①整理：清楚的区分“要”与“不要”的东西。找出需要改善的事、地、物。

②整顿：将不要的东西贴上“红牌”。将需要改善的事、地、物以“红牌”标示。

③清扫：有油污、不清洁的设备贴上“红牌”。藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”。办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”。

④清洁：减少“红牌”数量。

⑤修养：有人继续增加“红牌”。有个努力减少“红牌”。

附记：

1、看到“红牌”时不可生气。

2、挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案，但是“人”不要挂上“红牌”。

（二）目视管理

目视管理为管理上简单，又很有效果的一种管理方法。其定义为：“一看便知”。假如每个人均能“一看便知”，最起码方便太多了，不必浪费找寻，当然工作效率自会提高。

举几个例子：

1、马路上的行车线，假如马路上没有划上行车线，那就不方便多了。

2、邮筒，绿色的邮筒代表可以投递普通信件，红色的邮筒代表可以投递特急信件

3、公告栏

表示有事情传达的地方。

4、看板或标示牌

如有个平面示意图，或标示牌标示着××部.

5、如银行柜台窗口之标示。

如标示着3号窗口，职掌是定期存款。

6、如餐厅经理与服务生之制服。

餐厅经理与服务生穿着不同的制服，并挂上识别证，顾客方便。目视管理，配合5S管理运动来进行，能达到更好的效果。

（三）查检表

推行任何活动，除了要有一个详尽的计划表做为行动计划外，推选的过程中，每一个要项均要定期检查，加以控制。透过查检表之定期查核，能得到进展情况，若有偏差，则可随即采取修正措施。

推行5S管理活动，同样的导入PDCA管理循环：

Plan：拟订活动目标，进行活动计划及准备。

Do ：执行阶段，如文宣、训练、实际执行工作。

Check：过程中进行查核，如查检表、红牌子。

Action：采取必要的改进措施。

查检表的使用有两种，一种是点检用，只记人好、不好的符号；另一种是记录用，记录评鉴的数据。

下面介绍查检的项目及重点：

前面5表为适用于部门内自我评价，后面的两表为对各部门诊断用之查检表。

5S管理对某些人来讲也许不屑一顾，认为很简单，但是再简单的事不去做，或不彻底去实施，就不会有效果。再者实施5S管理如缺乏实施前的规划与准备，加上推动及实施人员应具有的共识与决心，往往也会流于虎头蛇尾，所以实施5S管理应让其形式化→行事化→习惯化，等到到了习惯化后，一切事情就变成了那么自然，也成了企业内活动的一种准则了。