新益为6S咨询公司概述：班组长是面对新员工最频繁的管理层，招聘来的新员工、换岗来的新同事、其他班组来的技术学习者等都会给班组长带来新问题和新挑战。但是，无论情况如何复杂，有一点是不变的，现场发生的问题，90%来自心态，10%来自知识。所以，要解决管理问题，最基本、有效的方法就是从心态、意识的改造做起。

优秀班组长

新员工大都是满怀着美好希望和憧憬进人企业的，但对工作现场基本上一无所知，所以他们往往会感到不安和不知所措。新员工总有一种理所当然的心态，不愿意接受批评，实际工作能力差，眼高手低，习惯性的评论多，办事少，这些情况正是班组最忌讳的。优秀班组长业务能力都比较强，要发挥经验丰富的优势，带动新员工迅速熟悉环境，熟知工作程序。

1、班组长指导新员工的基本步骤

（1）消除新员工的紧张心理。刚开始时，新员工心里高度紧张，生怕做错了什么，如果培训人员也板着脸的话，那新员工就更加不知所措，结果越紧张越错，越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新员工的紧张心理，心理一旦轻松，培训也就成功了一半。

（2）解说和示范。将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待新员工大致有印象后，再将实际操作做一遍示范，解说和示范的主要目的是让新员工在脑海里有个印象。此外，还应注意以下几点：

①如有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。

②尽量使用通俗易懂的语言，如有疑感时，要解答清楚。

③必要时多次示范。

（3）一起做和单独做。做完一步，就让新员工跟着重复一步，每一小步的结果都进行比较，若有差异，班组长要说明原因在哪里，反复进行数次后，可单独让其试做一遍，此时要站在一旁观察，以策万全。此外，还应注意以下几点。

①每进步一点，都立即口头表扬，消除新员工紧张心理和增强其信心。

②关键的地方让其口头复述一遍，看其是否记住。

③观察时动口不动手，让其自行修正为好。

（4）确认和创新。新员工能够独立工作后，对最终结果要反复确认，直到可“出师”为止。需确认的项目包括作业是否满足作业标准书的要求，能否一个人独立工作，有无其他偏离规定的行为。传授新员工技能后不能算功德圆满，还要鼓励新员工大胆创新、勇于改革，新员工、新视点，必将走上新台阶。

（5）如出现下述情况，就需要重新对员工进行训练：

①因升职、调配而引起职务变动时。

②工作方法、工序、材料等发生变化时。

③变更生产及业务计划时。

④存在安全隐患，为了谋求彻底的安全作业时。

个别班组长生怕新员工超过自己，留上两手“绝技”不外传。殊不知，这是一种相当保守的做法。该学会的终要学会，不是在你这里，就是在其他班组里。如果没有集体意识，最终个人的存在会变得很局促，而且该教的不教，关键部分就必须自已动手才行，如果自己有特殊情况需要暂时离岗，就没有人能够顶得上来。这种状况持续的时间一长，就会影响到班组的绩效和集体荣誉，最终也会使自己的升迁机会变得渺茫起来。

2、新员工指导项目精雕细刻才能出精品，要想在新员工里培养出精英，就必须花上些时间，必须有耐心，甚至要花上几年的时间才能培养出一个好徒弟。以下一些班组长必讲项目，是新员工了解企业现状，热爱本职工作的第一步，也可以说是建立企业印象的关键一步，要热情地加以介绍才行。

（1）企业的组织结构、规定和纪律等。如“员工手册”、“品质方针”、“行动指南”、“厂规厂纪”，各部门位置、组织结构、负责人等，要详细地告诉新员工。

（2）企业的基本要求。如整洁的穿着；上司、前辈的应对礼节；办事礼仪；同事关系处理要领；上下班要领；办理企业财物手续、贵重品的取拿等。

（3）有关工作的基本知识。担当该工作要具备哪些知识；如何接受指示和命令；如何向上司报告；如何向有关部门和人员传达信息；遵守作业标准的重要性；PDCA循环的流程。

（4）必会基本技能。工具、劳保用品、防护用具、消防器具，电话、传真机、复印机、计算机等办公设备的使用方法。

（5）产品知识。本企业的主要产品及工作原理、服务范围、物料调配等知识。

（6）其他。ISO、5S、TQM基础知识，主要客户、主要协作厂家等方面的情况。

班组长在开展生产现场管理作业时，必须对生产班组群体的年龄结构、知识结构、智能结构、专业结构、素质结构、性格结构、观念结构等有所了解。