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某班组长对于班组建设和管理的思考
来源/作者:网络|新益为编辑 发布时间:2018-11-02 浏览次数:

    5S咨询公司概述:班组是企业的基本组成单位,班组不但是完成生产任务的载体,而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。只有班组充满活力,才能保证整个企业的健康和活力。下面是某班组长关于班组的思考。

     

    班组建设模式

     

    班组建设模式

     

    该班组长的工作经验:自参加工作以来,有6年带班组的经验,并一直有机会近距离观察和调研班组建设和管理工作。

     

    班组建设和管理的两个问题:一个是部门内班组长及以上管理人员的管理工作(即基层管理)问题,二个是班组制度问题。

     

    一、该班组长认为:管理就是支持和服务,基层管理尤其如此。

     

    一直以来,在基层管理的实践中,除了有效传达和落实上级的指令以外,最主要的工作就是支持和服务下属,主要有以下几个方面:

     

    1、帮助组织成员理解上级指令(战略目标、战术目标和紧急命令),这是非常关键的工作,一个组织的成员如果对组织的目标都不甚清楚,或者理解不一致,在实践中一般就会出现“各奔东西”的局面。大到部门会议,小到“一对一”谈心,都是帮助下属理解上级指令的有效方式,还包括组织一些活动,如就某个问题进行讨论,组织中的成员不断地思考、反思和磨合,大多数成员会呈现出趋向一致性,也就基本解决了“思想统一”问题。必须明确是,我们不是统一价值观,而是统一思想认识。

     

    2、了解组织成员的状况

     

    作为基层管理者,应该把了解班组成员的状况放在重要的位置,而“走动管理”就是一个有效的方式。在组织成员执行的过程中,我们非常有必要了解他们的状况,个人情绪、工作方法、工具组合、薄弱环节等等,如果我们被动地等待反馈,将会失去一些纠偏或“精益求精”的机会,使得组织的目的不能很好的达成,甚至埋下隐患。自下而上的反馈一般存在以下几个问题:

     

    (1)碍于传统文化惯性或个人保护意识,或保持“政治正确”而不反馈;

     

    (2)反馈花费的时间成本太大,下级在反馈时(特别是不积极地信息)总是不自觉地选择拖延的方式;

     

    (3)反馈失真,一般表现在程度上,实际的情况可能比接收的反馈情况要更加复杂或严重。所以,管理者应该最大限度地调研和掌握“现场的信息”,并在此基础上进行相应的决策。管理者表现出的无能往往不是自身能力问题,而是对信息的掌握不主动和不足。比如,我们在推行一些管理工具时,要随时注意这些工具是否给当前的日常工作带来明显的负效应,比如牵扯员工的大量精力(不仅仅是时间,还包括注意力),以致于影响了日常工作的进展或质量。

     

    3、以人为本

     

    以人为本有两层含义:

     

    (1)普遍意义则是激发和利用人性中的优点,控制或避免弱点的干扰;

     

    (2)个体意义则是激发和利用不同的优点,强化组织的能力。再好的技术和工具都必须配以柔性的管理才能发挥作用。就好比一把宝剑或宝刀,使用之人没有深厚的内力和武功修为,就和普通的刀剑没有区别了。

     

    二、该班组长认为班组是没有制度的。

     

    班组不是企业的一级管理组织机构,只是一个重要的执行机构。实践中,班组建设和管理一般都会搞标准化,其中一个项目就是制度标准化。

     

    该班组长认为,制度应该是企业制定和颁布的,包括部门一级制定一些更为细化的要求,也仅能作为部门内部的规定、办法、解释等概念来理解。作为班组就是执行上级的规定和要求,好比连队和班排,所有的战斗策略都是基于战术上的,按照现有的军规即完成上级的作战指令。班组是可以制定一些内部的管理办法,笔者认为也建议作为公约来对待。

     

    如果班组要制定一些所谓的制度,那说明企业的制度不健全。关于班组提出一些更好的工作方法,或更严的工作要求,可以作为一个较长时间的活动,或者作为劳动竞赛来提出。如果要长期执行,应该向部门建议,由公司研究后以制度形式予以固化,使其具有合法的依据。比如班组作业记录所用的表格,均应是公司制定和颁发的制度的附件。


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