班组管理

 

精益生产咨询公司概述：班组管理主要是指班组围绕生产任务，对生产三要素（劳动者、劳动资料、劳动对象）进行有效整合，通过计划、组织、指挥、协调和控制过程实现责任目标所进行的创造性活动。

 

 

班组建设与班组管理

 

班组由于生产三要素客观存在与生产力物理性实现的本质特征，决定了“人－机系统变异控制”和“人际关系协调”是班组管理的重点；班组工作具有“上面千条线，下面一根针”的性质，也决定了落实企业各项管理制度和员工参与管理是班组管理的特点，也决定了班组管理是企业管理的基础，其内容具有广泛性、针对性与时效性，包括：现场管理，生产管理，技术管理，质量管理，劳动管理，设备管理，工具管理，安全管理，环保管理，经济管理，民主管理，管理基础工作，文化技术教育等。

 

下面这个故事就是对班组管理定义所进行的阐释。

 

上级要求筑炉公司二队一班用三天时间清徐二号高炉炉内残渣，接到任务后班长老黄就安排副班长老邹到炼铁厂了解高炉停产事宜，并对施工过程可能出现的问题与大家进行了梳理，计划分成三个作业摊进入炉内连续作业。当下老黄带领大家走近了二号高炉，已明显感觉到热浪灼烫。

 

按照安排，安全员小王、技术员小易先进高炉内查看情况，第一作业摊小张安排了10 名员工搬来60块砖头备用，其余19名员工则排成一行整装待发。

 

四分钟后，小王和小易从高炉内出来，两张黄脸已变成两张黑脸。小王对老黄说：“炉顶有一块残铁，估计有五六斤重，这是一个安全隐患。”

 

小易接着说：“炉面的温度有七十多度，炉内有八十多度，需要在脚下垫砖才能施工。”

 

对于炉内情况，老黄并不感到意外，“小张带人进炉，先除去炉顶残铁。”老黄显得心中有数。

 

话声刚落，第一作业摊小张就领着18位工友带着工具扑进炉内，第二作业摊等候待命。

 

五分钟过去了，第一作业摊还不见出来，按照惯例超过五分钟是十分危险的。

 

“我看看。”副班长老邹边说欲进。“第一作业摊撤出，第二作业摊进去。”老黄不由分说。

 

小张带领19名工友从炉内出来，20张黄脸也变成了20张黑脸，一身灰尘，满头大汗。

 

“再用两分钟，我们就可以将残铁除去了。”小张带着惋惜的口气说。

 

收工时老黄的手机响了，接到通知要求提前一天完成任务。老黄看到全是黑脸的工友们正在收拾工具准备洗澡回家，他确实有点不忍心让他们再干，但命令如山……说明情况后，他叮嘱大家打电话回家，并将原来的三个作业摊调整为四个，根据小易测试的温度将作业时间由5分钟调整为10分钟。

 

面对变化大家习以为常，又开始有条不紊地进入施工前的各项准备，一个不眠之夜就这样又开始了……

 

上面这个故事也告诉我们，班组管理工作重在“落实到岗位”，然而也是班组管理工作的难点。大庆人上世纪60年代在大庆石油会战实践中形成的“岗位责任制”，就是具有中国特色的、使班组管理能落实到岗位的一种制度安排——1962年5月8日中1注水站因管理不善发生了一场火灾，大庆会战工委发动大家讨论并对照检查，北2注水站从查物点数做起，把全站每样东西、每件事情由谁管、怎么管、负什么责任都落实到岗位和个人，并在此基础上建立了岗位专责制、巡回检查制、交接班制、设备维修保养制、质量负责制、班组经济核算制、岗位练兵制和安全生产制，做到事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查。

 

随着时代的发展，岗位责任与经济利益结合有利于员工把“管理落实到岗位”由被动转为主动，首钢人在大庆人的基础上创建了“岗位经济责任制”——把生产(工作)任务和管理规定要求，分解落实到每个员工的生产(工作)岗位，并把完成生产(工作)任务的绩效和达到各项管理工作要求的程度直接同个人的劳动报酬相联系，其基本内容是四定：一是定任务指标，如产量、质量、消耗、出勤等；二是定工作标准，即班组和个人所承担的任务；三是定协作要求，以保证整体任务的完成；四是定考核和奖励办法，把员工的责、权、利统一了起来。由此，把“管理落实到岗位”的责任制度推进到一个新的阶段。

 

班组建设

 

班组建设具有从宏观角度和微观角度两方面的理解。宏观主要是从班组身外组织和领导班组建设的角度进行理解，微观主要是从班组自身内部进行班组建设的角度进行理解。从微观角度，班组建设主要是指班组依靠自身努力，通过一定的组织方式和活动形式全面提升班组组织素质和员工素养、增强班组活力的一项基础性建设活动，其落脚点是班组制度建设。

 

下面这个故事就是从微观角度对班组建设定义所进行的阐释。

 

一汽集团解放公司焊装车间小件班连续发生了几件事，让班长小付倍感烦恼，也让平稳的班组管理出现了波动。一天，生产正有序进行，突然凸焊设备出了故障，虽经抢修恢复正常，可停产1小时造成任务损失。为弥补损失，小付组织骨干利用午休时间进行生产，终于临近下班完成当天任务——就在大家兴高采烈时，班组检查员的检验结果让所有人的心都凉了，焊接强度达不到工艺要求，必须全部返工。为了不影响下道工序生产，小付又紧急组织大家加班。当这批工件返工合格送往下道工序时，星星已经挂满了夜空，为了鼓励大家，小付自掏腰包请大家小酌，并暗暗为没因质量问题影响下道工序生产而庆幸。

 

可接下来发生的事让小付怎么也庆幸不起来。一名员工结婚休假，顶替这个岗位的多技能工有事也没来上班，小付只好自己上岗操作。那天事情特别多，小付一边协调处理班组事项，一边又上岗位操作，不小心右手被冲压件割了一个口子——到医务室简单包扎后忍痛继续作业，可严重影响生产进度，没有完成当班任务。在车间的例会上，小件班被通报批评。

 

晚上回到家小付躺在床上思索——几件表面看似偶然的事，背后隐藏哪些管理漏洞？

 

第二天小付召开主题班会，请大家查找问题原因和解决办法。

 

有的说：“设备修复后，检查员马上检验，就不会出现那么多的质量问题。”

 

检查员却委屈地说：“我是按规定频次检查，没有要求设备故障修复后要加大检验频次。”

 

有的组员说：“那天缺员要是有更多人会干那个岗位的活，班长就不会因忙而受伤，更不会完不成任务。”

 

有着“小诸葛”之称的老王发表了自己的看法，使争论平静了下来。老王说：“我认为出现这些问题的原因是班组对突发事件缺乏有效的应对流程和方法，一旦出现都不知道怎么做。那天设备故障，如果我们事先考虑到这个因素并制定防范措施就不会出现质量问题；如果我们有计划多培养一些多技能工，就不会让临时缺员弄得手忙脚乱。”

 

老王的一席话让小付豁然开朗——所有发生的问题都与一个个变化点有直接关系，看似偶然都有一定规律和必然，如果班组有预案对这些变化点进行控制，那问题不就解决了吗。想到这里，一个关于班组变化点控制的管理办法在小付脑中逐渐形成。

 

当晚，小付拿出了《班组日常变化点控制办法》初稿。第二天大家讨论后，正式报车间请求批准。车间肯定了小件班将问题“事后弥补”转为“事前防止”的管理办法，并要求运行后及时总结完善。

 

自从《班组变化点控制办法》实施后小件班有了很大的变化，小付的烦恼也随之消失。

 

班组建设与班组管理是互为因果的关系，本质区别在于班组管理只解决班组“是”的问题——做什么、怎么做，班组建设却要解决班组“应该”的问题——应该做什么、应该怎么做；也决定了逻辑结构：班组建设是制度创立，班组管理是制度执行。

 

班组建设内容，从“人”的角度主要体现文化建设与责任建设，从“事”的角度主要体现业务建设与组织建设，最理想状态是将以上四种建设固化为制度，而其中重点应该是班组全员参与管理和岗位责任制的制度建设。