全国咨询热线: 133-8960-3856 133-6802-3519
精益知识

Lean knowledge

免费获取精益管理文档

在这里已经上传了成千上万的文档供您使用

免费获取精益管理帮助

随时随地帮助您快速学习企业管理经验

五星班组
首页 > 精益知识> 五星班组

加油站班组建设创新与实践

来源:    发布时间:2018-06-25     浏览次数:

尊敬的访客:

您好!欢迎您来到新益为咨询机构官方网站,很高兴能够有机会和您一起分享精益管理相关知识!您可以通过以下几种方式联系到我们;全国服务热线:133-6802-3519、133-8960-3856。

精益生产咨询公司概述:加油站班组是油品销售企业的神经末梢,是接触顾客、服务顾客的前沿阵地,是企业管理和企业文化执行的细胞单位,面对全国油品销售企业十万多座加油站,三十万多个加油站班组,相对粗放简单的班组建设模式已成为加油站管理发展的瓶颈。怎样的加油站班组机制才适应当前的发展趋势?怎样的班组员工才能满足顾客的不同需求?成为了摆在加油站管理者面前的一个难题,加油站对如何提高顾客满意度、如何提高生产效率、如何主动提升现场管理亟待指导性的方式方法。

 

加油站班组建设

 

加油站班组建设

 

1、当前油站班组建设面临的问题及现状。

 

1.1班组管理机制相对粗放简单,创新性不强。

 

目前加油站管理制度多是加油站整体方面的管理制度,对于加油站班组层面的管理制度和管理方法相对缺乏,班组的管理建设和作业标准不统一、不规范、操作性不强,有的班组甚至没有管理制度和作业标准,班组管理和运行还处在“人治”的粗放型阶段,无法与加油站工作性质、员工素质相适应。采取家长式管理或经验管理比较普遍,容易造成管理不到位,生产效率低,质量服务差,资源成本高。相对加油站层面管理制度一大堆,既繁琐又与班组衔接不够,制度的有效性和管理的主要环节考虑不足,抓不住主要矛盾,反而造成了班组管理和服务效率的不高。

 

1.2班组运行机制效率不高,实践性不强。

 

随着人工成本的逐步走高,岗位优化是加油站改革的主要内容之一,但优化后的班组模式却面临着人手短缺,现场服务质量下降,顾客投诉上升,销售指标下滑等种种问题,这些问题的根本原因就是班组运行机制不能相互衔接,现场作业程序层次不清、标准化程度不高,定值管理的作业内容不够清晰,班组没有形成良好的运行机制,工作安排和分工不够客观科学,运行机制实践和操作性不强。与企业执行“基础管理上台阶,专业管理上水平,现场管理上规范”的管理方针有偏差。

 

1.3班组缺乏竞争激励机制。

 

现在班组长的任命和考核,主要由站长(经理)掌握,班组考核也主要由站长(经理)负责进行,缺少大区公司层面的直接考核和班组长选拔,这种传统的班组考核和选拔机制,主要是对班组工作的现场和指标进行检查,无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现,考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端,进而使班组长工作热情受挫,优秀班组长晋升通道不畅,班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过,在油站无法形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围,严重制约着员工队伍整体素质的提升。

 

1.4班组长综合素质有待提高。

 

从调查和现实工作中班组长情况来看,主要是以下三类,一是生产技术型,有相当多的加油站往往把生产技能比较高的员工指定为班组长,这种类型班组长,在生产技术方面的有一定特长,但缺少科学的管理方法和执行力。二是听命型,这个类型的班组长,油站站长一起工作时间较长,被提升为班组管理人员,只听命于领导,与班组成员缺少沟通,班组长的作用发挥得不好。三是照顾型,这类型的班组长往往有着良好的个人背景和社会关系,生产技能和个人威望都比较差,基本起不到班组长的实际作用。这三类班组长缺少沟通和团队建设的能力,影响了员工对企业的满意度和忠诚度,造成员工流动大,积极性不高。对于新时代的员工和新问题不知如何解决,往往在困倦中生存。而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感,使得员工心态不稳,进而引发“跳槽”,整个员工队伍士气低落。

 

1.5员工岗位技能有待提高。

 

现在新员工上岗前,只是经过简单的安全培训,这些培训各分公司培训的内容、时间长短不尽相同,但实际问题是这些培训不够系统、不够规范,公司总部没有统一的新员工培训教材、培训方案、考核标准,各区域公司自己把握,造成新员工从进入公司开始技能不尽相同,错过了一次最好的接受良好规范培训的机会,员工来到加油站班组,相关岗位技能培训成了班组的负担,一线员工在加油站重复着相对简单、繁杂的工作,岗位技能与员工学习培训需求不尽相等,加油站五项技能“服务规范、财务管理、数质量管理、安全设备、非油品管理”员工不能及时、尽快掌握,与一岗多能、一岗多专、岗位成才的班组建设标准还有一定的距离。

 

1.6员工团队协作意识不强。

 

在加油站员工组成中,有合同工、有劳务派遣工,有男有女,有强有弱,有大有小,每个人的特点和特长不尽相同,面对工作中的不同分工,各自为政,事不关己高高挂起的现象比较普遍,排班定人定机,加油恶意跑单,油枪拉断,非油品销售管理,现场安全和顾客投诉等问题都需要班组员工发挥团队精神协作现场处理,班组团队意识不强和班组员工协作意识不强已经是加油站作业现场顾客投诉的主要来源。

 

1.7职业道德和信用建设亟待加强。

 

员工职业道德和信用建设也是班组面对的问题之一,由于行业的特殊性,班组员工在实际工作中违规违纪现象客观存在,从某油品企业的督查情况来看,如:IC卡套现、套取优惠差价、多开混开发票、倒卖发票、私自进货、置换便利店商品、虚假损耗等等现象屡屡发生,一个班组合伙违规违纪的现象也时常发生。班组信任体制建设方面没有相对应的考核措施,没有建立员工信用档案,在预防违规违纪上面临着职业道德和信用建设的风险,加大了加油站现场的管理难度和风险有效控制的力度。

 

1.8员工心理干预亟待开展。

 

目前加油站的一线员工主要由80、90后员工组成,一线城市的年轻员工比例更高,特定的成长环境造就了他们追求个性的独立性格,他们在物质上不尽敏感,但对心理的、文化的、个性的、独特的感受和生活、工作方式有很高的期求,在深圳等一线城市快节奏的生活压力下,不断出现员工心理出问题的现象,员工一旦出现心理疾病,在工作中的表现就无法控制,屡屡发生一些油站作业现场、设备安全、人身伤害的事故。

 

2、创新提高班组建设水平是各方面需求的集中体现。

 

2.1社会经济发展的需求。

 

数据显示,2017年,全国汽车保有量达2.17亿辆,与2016年相比,全年增加2304万辆,增长11.85%。汽车占机动车的比率持续提高,近五年占比从54.93%提高至70.17%,已成为机动车构成主体。从车辆类型看,载客汽车保有量达1.85亿辆,其中以个人名义登记的小型和微型载客汽车(私家车)达1.70亿辆,占载客汽车的91.89%;载货汽车保有量达2341万辆,新注册登记310万辆,为历史最高水平。这两年的加油站零售油品的快速增加也说明这个原因,机动车辆的大量增加,对加油站的工作效率和服务质量提出了更高的要求,在优化岗位和控制资源成本的情况下,一个高效、安全、便利、快捷的加油站作业现场尤其重要。

 

2.2人们消费观不断提高的需求。

 

随着社会经济快速发展和人民生活水平不断提高,80或90后慢慢成为消费的主体,使人们对加油站服务需求呈多样化和个性化的趋势,2010年《商务部关于促进加油站非油品业务发展的指导意见》的出台,标志着加油站非油业务发展的政策环境将逐步改善,加油站行业迎来了加油站多元化便利经营的元年,将真正实现非油业务向着正规化、主营化方向的根本转变。面对新的形势,加油站班组建设、人员素质和业务技能都需要一个新的提升,以满足人们日益发展的多样化需求,加油站班组目前相对滞后的管理成为了加油站发展的一个瓶颈问题。

 

2.3企业自身发展的需求。

 

作为优秀的油品销售企业,面对激烈的竞争局面,企业自身的发展需求越来越迫切,品牌塑造越来越重要,品牌是一个企业发展的生命,品牌的生命力来自顾客的认同和忠诚,加油站作为油品销售的细胞单元,是与顾客接触的前沿阵地,是企业品牌建设的起点和出发点,加油站班组的一线员工是企业的形象使者,至关重要。

 

2.4加油站自身管理的需求。

 

在企业控制成本、优化增效的前提下,人工成本日益增长,油站以销量定岗,以责定岗,一个优质、高效、团结、合作、自控的班组团队是加油站团队建设的主要内容,班组建设的水平就是一个加油站的管理水平的体现,也是加油站安全高效运行的基础保障,未来的加油站是一个综合能源的提供点,油品、天然气、电力、液化气、便利店、汽车服务等多种经营产品和多种服务的加油站,未来的加油班组是一个工种不同、岗位不同和分工不同的协作团队,班组团队建设将是加油站发展首要解决的问题。

 

2.5一线员工自我发展的需求。

 

对于刚刚踏入社会的年轻员工来讲,第一年的工作经历对其一生有一定的影响,新员工进入一个团结的加油站团队和协作的班组对他的成长尤为重要,如果新员工进入一个高效的加油站团队,很多可能会成为一名合格或优秀的企业员工,对员工的成长和晋升有很大帮助,企业的成长和员工的成长是相辅相成、密不可分的,没有员工的发展就没有企业的进步。另外,加油站的工作在人们的眼里就是简单重复的劳动,没有任何技能可言,这也是我们加油站一线留不住优秀的员工的主要原因,现在企业管理者提出加油站员工综合技能建设,以提高员工的工作技能。一岗多能,一岗多专,岗位成才,打通员工晋升通道,建立加油站技能人才队伍,提升加油站员工的岗位价值是班组建设的核心内容。

 

3、创新提高加油站班组建设水平的实践及方法。

 

针对以上八个方面的问题,结合加油站班组的工作实际,本着综合解决的方向,以问题打包、方案一套的方法,本着“基础管理上台阶,专业管理上水平,现场管理上规范”的目标,按照班组建设互动性、过程控制、平衡三个原则,作以下几个方面的尝试。

 

3.1推行“四轮四转”工作法,切实转变班组管理运行机制。

 

四轮工作法是基于团队建设的互动性,把班组人员、岗位变静为动,相辅相成,相互制约,以工作责任和岗位职责为本,以薪酬考核和业绩考评为纲,达到过程控制的目的,转变班组管理运行机制,提高班组人员工作效率。

 

3.1.1. 班长(值班经理)轮席制。

 

作为加油站加油服务现场的指挥官——班长,其身正,不令而行。24小时的现场管理,让这个角色对提高现场管理和服务尤其重要。油站应设4位当值班长,一位“在野”班长(不享受班长补贴),采取竞争上岗制度,4位班长如果有一位在带班中出现违反公司制度规定、顾客有效投诉、“神秘顾客”监测等责任问题,则由原“在野”班长代替,如果当值班长工作一直出色,那么“在野”班长就没有机会上岗,“在野”期限不作限制。这样,在“岗位补贴”作用下、在满足员工自我价值实现的前提下,有效调动了班长的工作积极性,刺激了班长的工作责任感,让班长自发的做好自己的工作,无形中就加强了班组的现场管理能力,减少了顾客矛盾,提高了的现场服务质量,提升了“神秘顾客”的得分率。

 

加大班组长的考核任用机制,提高班组长的薪酬待遇,提高任用条件,加大班组长的培训力度,以操作技能为基础,加大加油站现场管理方面的培训知识,加强开口营销方面的指导和训练,切实提高班组长的综合素质。

 

3.1.2. 收款(销售)员轮岗制。

 

资金安全和前台服务是加油站日常管理重要的内容之一,如何在减少资金管理差错的同时来提高收款员规范服务质量,是困扰加油站由来已久的问题,加油站采取和“班长轮席制”一样的方式,建立收款员轮岗制,根据收款员岗位职责,采用量化考核的办法,不考核成绩,只考核差错率,差错率排在第一位的,下个月轮岗,考核结果与班长考核挂钩并影响班长的轮席结果,也能影响到报账员的月底考核总评,使其相互监督。其效果和班长轮席制一样,既可以有效控制各项差错率,提升“神秘顾客”的得分率,又提高了加油站的管理和服务水平,尤其是开口营销的考核,对非油品的销量提升很有作用。

 

3.1.3. 加油员轮流制。

 

油站现在的一线员工,一般由人事部门或劳务公司负责招聘,培训后到油站上岗,相对稳定在某一个加油站,对员工没有后续跟进服务工作,这个员工工作的情况怎么样,团队融进情况怎么样,生活学习的情况怎么样,没有人去跟进,时间一长,员工感觉不到公司的人文关怀、工作晋升、学习培训等福利,归属感不强,责任意识下降,就目前情况看在工作1-2年时间辞职现象普遍,熟练工人流失严重,对加油站稳定员工队伍和服务质量造成一定影响,出现用工难和服务下降现象,对油品销售企业来讲,建议打通员工晋升通道,增多培训学习机会,推行一岗多能,一岗多专,岗位成才,提高员工工龄工资,增强员工归属感,营造员工主人翁责任意识。

 

加大内部员工服务力度,注重新时代新形势下的新员工需求多样化、价值观多样化的发展。人事部门或片区可根据员工入职时间长短、工作业务能力、工作生活需要和员工个人、家庭需求,合理在油站或片区之间正常轮流调动、升迁提拔工作,做到员工合理地在油站之间流动,合理淘汰,优化团队素质,增强班组团队之间的融合,减少员工个人之间、团体之间的摩擦和矛盾,提高班组的团队执行力和服务能力。

 

3.1.4. 后台人员轮班制。

 

所谓后台人员,就是我们常说的加油站管理员,安全数质量、财务资金管理员和便利店销售管理员,是油站日常运作管理的主要人员,维护着油站的日常运转,管理员一般是油站业务骨干,由优秀加油员工成长而来,他们业务熟练,有一定的工作经验,建议让他们从后台走到前台现场工作(条件允许,可逐步转岗或撤销三员),编排进班组,负责现场突发事件处理和班组后勤保障服务,现场突发事件处理(例如:顾客投诉处理、加错油品处理、食品过期处理和现场投诉、争议问题)等;后勤服务(设备问题、安全问题、人员排班、后勤保障问题和便民服务)等,后台人员参与排班执勤,切实改善一线服务质量,有利于提高班组一线现场突发事件处理能力,提高班组加油现场保障能力。

 

四转工作法是基于加油站工作现场,推行定值管理和5S现场标准化管理理念,5S管理是各类企业提高生产率和改进质量的基础和根本方法,通过持续有效地改善活动,规范现场物品,营造整洁的工作环境,培养员工一丝不苟的敬业精神和勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养,从而提高油站服务品质,旨在提高工作效率,塑造企业的良好形象。

 

3.1.5. 员工围着油机转。

 

加油员是保障加油现场班组服务的基本力量,按照定值管理理论,加油员的现场服务、现场营销都是围着加油现场进行,各司其职、有条不紊,规范标准:一迎、二问、三开、四加、五盖、六送;非油品开口营销、设备安全、现场突发事件处理等问题都体现于此,班组员工主要有三个方面的工作,一是现场服务,执行规范化的服务标准,提供优质的个性化服务,落实油站便民项目真实有效,满足不同需求的顾客服务;二是现场销售,推销高标号汽油和非油品项目,给顾客提供个性化、人性化的多种需求;三是做好现场人员安全和设备安全,发现问题及时上报。

 

3.1.6.班长围着现场转。

 

带班班长是加油站作业现场的第一责任人,带领员工“均衡、高效、优质、节约、安全”的完成加油站任务,是领班的基本职责。班长的职责就在作业现场,主要工作有四个方面:一是班组人员的安排、调配工作,使加油作业现场员工合理调配、保障有力;二是现场顾客纠纷的及时化解处理,提高顾客满意度,减少和有效控制投诉的发生;三是现场安全,设备安全和安全预案的执行与实施,保证安全生产,四是有效执行规范化、制度化的班组工作标准;作为加油站现场的管理者,领班每天要面对许多事物。哪些事物是必须立即处理的,哪些是应当缓一缓再说的,哪些是职责范围内的事物,哪些是必须报告上级领导的。主次分明有条不紊地处理好各种事物,使班组管理工作走上科学的轨道。

 

班组的日常工作其实就是“计划---组织----协调---控制----指挥----改进”的“[六]五步”循环。具体的说,就是事前考虑要做哪些事。这中间,领班要协调好个方面的关系,使班组能够齐心协力;发现问题,及时纠正改进,使班组活动进入一个良性循环的状态。。

 

3.1.7. 后台围着前台转。

 

后台人员(管理人员)除了办公和报表工作,其他时间必须坚守在收银前台和作业现场,发现问题及时解决,帮助前台和加油现场进行顾客服务和内部服务,做好相关辅助工作,发挥油站业务骨干的技能优势,帮助班组解决好油品安全接卸、发票规范领用、设备更换维修、顶班加油作业、非油品促销和销售、顾客异议处理等问题,把各种影响正常营业的问题及时处理,提高油站交接班的速度和质量,解决好加油站24小时营业却没有24小时卖油的老问题,提升现场的工作效率,提升班组现场作业的综合服务能力。

 

3.1.8. 站长围着油站转。

 

站长是加油站的第一责任人,每天除做好正常办公工作外,工作还要和加油现场紧密结合。每天要到现场转五个区,一是加油作业区:对班组现场的服务、卫生、设备、员工精神面貌进行检查指导,落实班组工作重点,措施到位,及时给员工沟通,发现问题及时解决。二是营业前台和便利店:对前台服务、卫生、设备、员工精神面貌进行检查指导,落实目前工作重点,措施到位,及时给员工沟通,发现问题及时解决。检查便利店商品,及时补货,确保商品饱满,质量合格,对班组现场销售进行督导,提高非油品销售。三是油罐区:检查油罐区油气回收系统是否正常,检查油罐人孔井是否有油气味,检查潜油泵是否运转正常和渗漏,检查静电连接是否松动,确保油站安全。四是卸油区:检查静电报警器是否正常,检查鹤管和量油工具是否完好。五是设备:检查发电机和仪表是否正常,电瓶是否充电正常,送电开关是否正常,配电柜是否完好正常。以保证班组工作安全、高效进行。

 

3.2创新班组管理模式,推行班组高效自治。

 

油站虽小五脏俱全,油站与班组之间,班组和员工之间,油站日常管理、考核分配问题等日常问题也是员工之间、班组之间矛盾经常发生的冰结所在,一个优秀的班组团队,必定是个平等、公平、民主、效率的集中体现。

 

3.2.1. 逐步推行站内事务民主决策机制。

 

员工反映的热点问题,主要是对公司相关的制度执行问题、油站管理决策问题、提升服务应对“神秘顾客”监测等,怎么样减少加油站内部管理矛盾,发挥加油站集体智慧,平衡员工利益,也是影响加油站管理和班组建设的问题。加油站应成立加油站民主生活委员会,成员由选举产生,会长由威信最高的一名员工担任(站长和管理人员除外)。凡是公司的制度如何执行问题、平衡利益问题、站务公开问题、怎么应对“神秘顾客”监测问题等都可以在加油站民主生活会上讨论、决策,所有员工都可以畅所欲言,不同意见由站长解释或仲裁,最佳方案由民主生活会表决通过。通过这种形式可以有效调动员工参与加油站管理的热情,有效传递工作压力、消除员工的误解,在讨论中,让员工更加深入理解工作要求和事情的涵义,减少员工上下、左右之间的矛盾,可以有效提高加油站管理的执行能力。

 

3.2.2. 首问负责制(工作差错问责制)。

 

在加油站的日常管理和“神秘顾客”的监测中,如何减少“神秘顾客”扣分和绩效考核扣分是加油站常见的问题之一,结合加油站工作的实际情况和重要环节,实行“有错必须改正,责任必须分清,奖罚必须分明”的责任倒查机制是减少问题的有效方法。如果卫生管理、现场安全、规范服务等相关问题,哪个员工自己出了错,造成油站考核分值低,就要自己承担对团队的损失,在月度考核工资中兑现,并且要在员工例会上向全站员工道歉;如“神秘顾客”监测得分低于75分,责任班组和员工不参加考核,直接降到最后一级。当然,有良好表现的要表扬奖励。通过这种机制可以有效培养员工的主人翁责任意识,让员工清楚认识到自己是整个班组团队的一员,让员工自己主动去承担或承受工作压力,可有效控制员工的工作情绪和自我约束能力,有效提高油站日常管理尤其是现场管理的有效性。

 

3.2.3. 考评考核互评制。

 

利益平衡和考核分配直接关系到员工的米袋子、嘴巴子,是最容易引起员工矛盾和心中积虑的问题,是效率优先还是公平先行?也是加油站日常面对的问题,加油站可以通过员工互评制度和班组对评制度来解决这个问题,所谓员工互评就是员工与员工之间采用不记名投票方式,全体员工对一名员工考评,相互循环来完成月度考核;班组之间采用对评,也就是两个班组之间相互考评来完成考核,这样的模式可以增加员工对集体分配的参与性,使整个分配过程公开、透明,让员工认识到自己在一个相对公平的环境中,可以有效化解员工对考核分配的顾虑,消除员工误解,激发团队活力,有效提高加油站班组内部的管理水平。

 

3.2.4.以人为本,提素强基,建设“学习型”班组。

 

在创建班组的实践中,油站要始终把建设“学习型”班组、培育“学习型”作为创建活动的重要内容,全面增强的业务理论和技术素质,提高创新能力。

 

(1)坚持理论引导,增强政治素质。以提素质、促销量为目标,狠抓员工的政治学习和业务理论学习,严格坚持学习制度,学习内容有公司的文件、安全班组资料、业务理论交流,每个员工都可以发言或主讲,将工作中积累的经验和大家分享受。

 

(2)依托书架建设,提升文化水平。以“读书好、好读书、读好书”为指导思想,在集体中开展“读好一本书,做好一个人”、“我为集体贡献一本好书”等活动,依靠油站五小建设,筹建《员工读书档案》,完善配书、管书、用书三个环节,搭建了员工学习交流舞台,加大学习培训指导力度,促使岗位成才。

 

(3)开展技术练兵,夯实业务基础。把提高业务技能作为建设“学习型”班组的有力手段,开展班组练兵活动。根据加油站的工作特点,逐步形成以“比学赶帮超”“争先创优”活动为龙头,以员工培训(技术问答,考问讲解,现场问答)为主要方式,以技术比赛、技能比武为主要内容,采取自学、培训相结合的办法提高员工素质。开展“岗位练兵、岗位成材、岗位发展”的技术比武活动,推出了“案例制”练功比武模式:即把职工练功的课堂搬到现场,师傅手把手的传授技术,在油站掀起学技练兵新热潮,逐步推行一岗多能,一岗多专。

 

3.2.5.管理为本,创新理念,建设“自控型”班组。

 

油站就可按照“自控型”集体建设的工作重点,结合生产实际,在建设“自控型”班组建设上动脑筋、出实招,趟出具有鲜明特色新路子。

 

(1)树旗帜,弘扬“贡献”精神。在油站一线特殊的、枯燥的工作实践中不断追求争创“四个一流”的工作目标,叫响“突击奉献比贡献、树立品牌创精品”的口号,全面加强青年突击队管理,立足生产现场,解决实际问题。有较强的技术力量和强烈的责任感作支撑,班组对现场的缺陷总能及时发现、及时化解,确保安全、正常的生产要求。规范各种帐表、职责、制度,做到作业服务现场便民措施真实有效,使“班组建设”创建工作向科学化、制度化、标准化的方向发展。

 

(2)明职责,强化基础管理。根据制定的“班组建设”管理办法等相关规定,结合实际,制定具有特色、便于操作、切实可行的管理制度——《班组建设行为规范》,坚持日督促、月检查、季考评,强化集体自身建设,加强对“班组”的管理。加强安全管理,夯实安全基础,根据相关安全管理制度,深入学习并理解其内容和实质,不断加强工作票、危险点分析和工艺标准的执行力度,每周查事故苗头及隐患,保证安全生产,坚决杜绝违章作业现象。安全生产工作中,突出抓个人的安全行为,提高每周安全会和班前会的质量,从加强员工的安全学习和培训工作入手,在日常巡回、检修过程中严格规范个人的安全行为和职责,把安全意识贯彻到头脑中,做到防患于未然。

 

(3)选载体,引入全新理念。进一步引导员工增强安全“自控”的自觉性,深入开展自控型班组建设活动,帮助员工树立“立足本岗,自我监控”的工作新理念,在员工中大力营造建设自控型班组的氛围,凝聚了集体整体“自控”的合力。在班组生产工作中,做到月有计划,日有安排,每天有记录,每月有工作总结。并针对本班组所管辖设备的复杂性、薄弱环节多以及各个阶段工作的重点,一方面研究分析事故预案,及时采取防范措施;一方面加强现场安全管理方面,做到“五个一”即:一天三次的班前班后会、一天一次设备巡回、一天一次设备性能汇报会、一周一次的安全总结会以及每周一次的安全学习。班前会注重实效,由班长认真交代当天的工作任务和安全措施,做到各成员心中有数,根据检修工作的具体情况、班员当天的精神状态及技术水平,合理分配人力,重点落实安全措施,严格执行危险点分析预控制度,通过这一系列的创建活动,使全班人员安全防范意识明显提高,从根本上杜绝了“三违”现象。

 

3.2.6.诚信为本,弘扬新风,建设“奉献型”班组。

 

油站积极倡导爱岗敬业、无私奉献的道德风尚是创建“优秀班组”的主要宗旨。

 

(1)切实加强道德教育。深入贯彻《公民道德建设实施纲要》和企业奉献精神,把二者作为建设“奉献型”班组的行动指南。通过推行“四个一”工作法:即每季一书(读一本书)、每月一歌(学唱一首革命歌曲和加油工之歌)、每周一卡(制作发放一张信用寄语卡)、每日一题(背会一道公民道德建设问答题),时刻提醒员工做讲道德、讲文明、讲敬业、讲奉献的“样板班组”成员。加强阵地建设,丰富青年员工的业余生活,针对青年员工精力充沛、思想活跃的特点,不断加大阵地建设力度,围绕公司中心工作,开展多种多样的相关活动。工会组织可以利用业余时间举办各种文体等活动,举办各种技能交流、技术比赛活动,组织青年员工开展讨论活动等,很好地丰富团员青年的业余生活。经常开展爱国主义、集体主义教育。利用节假日,组织青年员工开展主题团日活动,通过开展“弘扬五四精神,坚定理想信念”、“立足岗位做贡献、火红青春献社会”、“新世纪新奉献”、“保证宣誓”“创先争优”等活动,激发青年员工立足岗位、爱岗敬业的热情和提高员工对企业的忠诚度和归属感。

 

(2)深入开展信用建设。在量化《油站班组管理办法》上下功夫,制作“信用建设”宣传牌,使“诚信为本,有诺必践,恪尽职守,率先垂范”在青年员工中入心入脑。展现和强化“信用建设”在工作岗位中的突出作用,制作“信用公约承诺卡”,通过制定“承诺目标”,运行“承诺措施”,推行“青年员工安全信用承诺”,使遵章守纪、敬业爱岗成为了青年员工的自觉行动。推出“每月一星”、“奉献标兵”评选考核标准,通过对奉献时间、奉献业绩等不同方面综合评定,让获选青年员工“照片上墙、名字入会、奖金到手”,调动员工爱岗敬业、奉献进取的积极性。

 

3.3  营造欢乐和谐的班组团队氛围。

 

加油站的日常工作具有简单、重复的特点,对员工来讲很枯燥,员工在日复一日的工作中会慢慢失去工作的主动性和积极性。针对油站基层的工作状况,推行班组快乐工作法,渲染简单、快乐、自信的工作氛围。

 

3.3.1.解放思想。

 

加油站应倡导有责任按级分担,有快乐大家分享,平等自由的工作理念,工作上各司其职,生活上相互关心,工作压力大家分担,倡导团队精神,推崇集体荣誉无尚光荣,员工之间倡导相互尊重,强调团队中的每一名成员都是最优秀的员工,尊重每个人的劳动成果,只要为集体有利的事情,大家都要认可,相互之间相互帮助,让员工知道,这是一个班组团队,每当你尊重每一个人,帮助每一个人,你就会得到班组每个人的尊重和帮助,如果我们用心工作,我们将超越自己。

 

3.3.2.有效缓解员工压力。

 

工作之余,多组织一些台球、羽毛球、爬山、看电影等文体团体活动,加大员工心理干预和心理辅导,增加内部员工服务热线真诚有效,保持公司层面与基层员工的沟通畅通,加强站长与员工之间的交流沟通,发现有员工思想问题,分层次、分阶段帮助解决,让员工感受到集体成就感、幸福感、归属感,告诉员工人生的价值在于奉献,让自己快乐,让班组的每一名成员都感觉和体验到工作的激情和快乐,奉献快乐,收获生活。

 

综上所述,加油站只有通过有效提升班组建设水平,加快班组建设的创新与实践。让加油站现场管理、服务营销变被动为主动,变监管为自治,才是切实提高加油站现场管理和服务营销的有效途径,激活企业每一个细胞,调动班组每一个因素,让每一个班组保持安全、高效运行,才是满足顾客需求,增强企业的综合竞争力的理智选择。

 

欢迎您浏览新益为咨询机构官方网站!若对本页面内容不感兴趣或想了解更多与您企业、行业相关的资讯,可通过以下方式寻找解决方法:

(1)工作时间可拨打我们的全国咨询热线:133-6802-3519,133-8960-3856 进行咨询;

(2)在网站栏目左侧“搜索框” 输入您感兴趣的关键词,搜索相关内容;

(3)点击右侧“在线咨询”按钮, 您可以和我们的专家老师在线咨询;

(4)非工作时间请点击网站下方的“留言” 按钮,留下您的联系方式和需要咨询的内容,我们将安排专业顾问给您解答;

(5)入群方式:扫描左图二维码,添加群主微信好友,通过认证后,拉入精益生产俱乐部微信群;