新益为TPM咨询公司概述：以设备综合效率为目标,以设备的时间、空间全系统为载体全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展,为解决这些问题提供了有益的帮助。TPM管理是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。

TPM管理

多年的实践经验表明TPM管理不是一个孤立的系统,它必须与企业整体运作系统相匹配。TPM管理概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM管理的基础，是TPM管理管理理念的精髓所在,是实施TPM管理的切入点和重心。要想成功引入TPM管理,就必须从“全员参与”精神的培养入手，海尔就是实施TPM管理成功的一个典型例子。

海尔独创了一套管理理论>管理理论一OEC管理,O(Overall)意为全面的”E(Everyone,Everything，Everyday)意为“每个人、每件事、每一天；C(Controland Clear)意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕，日清日高”,今天的工作今天必须完成,今天的效果应该比昨天有提高明天的目标要比今天的目标高。具体地讲就是企业每天的事都有人管,做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏,达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的,确保事务向预定的目标发展。

OEC管理法由三个基本框架构成,即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标,然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。

OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制,将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高,这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片,填写完之后,其收入就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序,545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃,每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以,在海尔全员参与不再是一句空洞的口号,而变成实实在在的行为,变成了效益。海尔的OEC管理,是海尔的基础管理,为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格,使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。

海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中。在全员参与成为企业的一“种习惯、文化的基础上，海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制,并结合企业实际发展了“6S大脚印”；开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星級技能评定”，“外聘尖端技术维修专家”等活动,着重解决了生产设备的节拍和生产保障,以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过TPM管理互动小组”、“集团内部技术专家评“[设备绿色机台评选”“资源存折”等活动的推行提高了设备的综合效率,使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了1818%；各产品事业部设备平均节拍为3615s，比2001年48s提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42%,并保持全年安全零事故。

海尔经验表明TPM管理是有效的设备管理途径,采用时要结合企业实际。而要取得最终成功的第一步也是最关键的一步就是要在企业内部培养全员参与精神,在全员参与的基础上再进行下面的工作,也就水到渠成了。

TPM管理在中国成功的案例还有很多，但是失败的也不再少数，归根究底，TPM管理始终是泊来品，如果我们想成功的运用它，就要根据企业的实际情况进行升级，形成一套自己的管理理念，这样的TPM管理才会长久。