新益为精益生产咨询公司概述：如果单纯地认为丰田生产方式是制造产品的计划，就大错特错了。

丰田生产方式

一、制造产品前先培养人才

丰田生产方式是有其独特观点的，那就是：通过产品制造培养人才，利用培养起来的人才进一步发挥智慧开展改善。所以丰田生产方式经常提到：制造产品前先培养人才。

但是，与产品制造相比，培养人才开展起来要更困难，也会花更多时间。

当丰田在21世纪初期发展成为世界一流的汽车制造企业时，丰田也经常提到：必须以比向海外发展的势头更快的速度培养人才。

丰田在美国、英国、泰国都开设了全球生产推进中心，但是因为人才培养相对滞后，最终在金融危机与大规模罢工运动的双重打击下，丰田陷入了危机。

要渡过企业成长过程中的瓶颈期等重要时期，都要依赖于人才。

二、不能命令别人：快一点

丰田汽车的根基是丰田佐吉先生发明的自动织机。

通过这一发明日本的纺织业得到了巨大的发展。在战后的朝鲜特需时期，甚至出现了一个词“喀哒万景气”，意思就是机械每“喀哒”地旋转一次就能赚10000日元。

曾经有一段时间，这样的企业中的女性员工都穿着旱冰鞋在工厂工作。

理由就是在机械断线时能够尽快赶过去接上新线。为了在第一时间赶过去，不是跑过去，而是穿着旱冰鞋滑过去。

虽然速度是很重要，但丰田生产方式认为：过度地督促员工“再快一点”的做法是不对的。

机械的线断了时，应该考虑的不是以多快的速度赶去接上，而是怎样做，才能制造出不容易断的线、怎样才能让机械做到不断线。

在此基础上再针对个人的速度，明确怎样做才能更快一点并开展改善。

这才是基本的做法。重要的是这样一种观念，那就是：时间是动作的影子。如果生产出了不合格品，那说明工序中有问题。

如果想保证连续不断地生产出合格品，只要改善工序就能做得到。

同样的道理，如果迟了，说明动作有问题，为了提高速度，有必要对动作进行改善。

例如在进行100米赛跑时，需要的不是耐力、气势，而是姿势。同样的，如果能够将动作改善得更轻松、更简易，那么时间自然也会缩短。

抛弃这些道理不谈，如果只考虑工作的人的动作时间，所谓的快、慢都会在无意中增加劳动强度。

如果有人做得慢，那就考虑到底什么地方有问题，然后对动作进行改善。这样时间自然就能缩短。

如果改善了过程，结果自然也会得到改善。

三、人不要做机器的值班员

“机械出现异常时，自动就能停止。”

这样的丰田生产方式自动化有两个根本想法，那就是：

1、不制造出不合格品；

2、对人的工作与机械的工作进行明确分工，员工要做必须由人来操作的工作。

从人才培养的观点来看，后一想法更为重要。如果没有自动化，人只能站在机械的旁边进行监督。

但是如果有了自动化，在机械运转时，人可以做其他的工作。当机械出现问题停止的话，员工在这时赶往机械旁边，调查原因、开展改善即可。

这就是丰田生产方式中对于人的工作与机械的工作的分工。

人不要做机器的值班员。员工要做必须由人来操作的工作。正因为如此，丰田生产方式才将两者的工作进行了明确的区分。

四、把被决定的事情变成自己决定的事情

标准作业与操作指南看起来相似，实则不同。

标准作业——由现场的工作人员制订，需要每天更新内容

操作指南——由工作人员制订，不允许在现场进行修改

也就是说，标准作业是现场的人员开展自我改善、实现自我提高。在这一过程中，标准作业从被决定的事情成为自己决定的事情。

如果被别人提醒“这是已经决定的事情请遵守”，这样不能让人轻易接受。但如果是自己发现问题，并开展了改善，那最后由自己来遵守也是理所当然的。

标准作业是由员工自己制订的。如果出现问题，就自己进行思考、自己进行改善。这才是丰田生产方式的做法。

五、人的智慧是无限的

丰田生产方式中最有代表性的话是：在发挥人类智慧的基础上，确立自动化与JUST IN TIME两大支柱。

其中最重要的就是以发挥人类智慧为基础。丰田生产方式中著名的“看板”“警报”、“可视化”都是引导员工发挥智慧的手段。丰田生产方式就是如此信赖人的智慧。

有一位课长被难题难住，汇报上司说自己想不出办法，大野耐一先生勃然大怒，说道：“你有那么多下属。

人只要认真面对问题，智慧是无限的。但你却无视下属们拥有的智慧，汇报自己做不到，太不像话了！”

大野先生的口头语就是人的智慧是无限的。

如果企业尝试导入了丰田生产方式，但始终不能取得像丰田那样的成果，那是因为没有充分相信人的智慧或者没有充分引导员工发挥出智慧。

六、保护日本的产品制造以及雇用制度

丰田在1950年解雇大批社员这样的经历后，始终强调雇用制度的重要性。

在进行结构调整就能提升股价的20世纪90年代，社长奥田硕先生曾这样说道：“就算丰田要花大量资金也要守住雇用制度。

如果修改这一制度的话，我一个月内就会请辞社长一职。”美国的信用评级机构因丰田的终身雇用制度而降低了丰田的排名，当时奥田先生对这一做法表示了强烈反对。

这样的态度被现任社长丰田章男先生继承了下来，他明确提出：要保护日本的产品制造以及雇用制度。这一理念要坚持到底。

曾经一段时间内，强化海外生产据点对丰田更有利，但章男先生却说：如果在海外生产100万辆，那么国内就会有22万人失去工作机会。