新益为精益生产咨询公司概述：一直在模仿，却从来不得要领。你和丰田式生产之间的差距，仅仅是几十年的历史吗？

大野耐一

你说PDCA要从Plan开始循环

我告诉你用Check开头才是正解

你说不管什么浪费都要干掉

我告诉你“浪费”得必要才值得你放大招

你窃喜“浪费”不见了所以大功告成了

我敲打你斩草不除根来年又一春

你说搞精益就是少人化，裁裁员减减人

我告诉你精益为了让员工充满活力更柔性才不是大手一挥搞得职员心惶惶

你说你一直都是这么学的为什么你都错了？

我说因为你从未细究过我的内心是怎么思考的你，就是被随波逐流蒙蔽双眼的那一个个路人甲乙

PDCA和CAPD？Check开头路更宽啊！

推行精益有不同方法,很多人和机构都在想：精益到底应该从哪里开始。那我们就以PDCA循环为例，来说说精益从哪里开始。

PDCA循环(Plan Do Check Act)是其中一个最广为人知和被广泛地使用的过程改进方法。乍一看，这样开始的改善循环似乎是没有什么问题。如果PDCA始于计划（Plan），这是你假设——计划（Plan）作为改善循环的起点，但是这件事似乎并不是这么简单。

大野耐一先生也采用来自戴明的改善循环，但他认为PDCA循环应该开始于——检查（Check）。

我们可以从大野耐一先生在他推行的标准作业（standard work）中去了解他为什么会有这种观点，他为什么会将检查（Check）作为PDCA的起点呢？

“标准工作”在日本可以用两种不同的方式。二种不同的书写方式在PDCA循环是指不同的阶段。这两种类型的标准发音是相同的：“hyōjun sagyō。但是同一种“hyō“的发音可以有二种不同的书面方式：

一种书写方式的意思是“表面”（surface），

另外一种书写方式的意思是“目标”（Target）。

翻译成第二种意思的标准作业（target standard work），是翻译成英文的通常版本，是指形成最佳实践和过程。这个定义是整个精益圈子内众所周知的。

但是我们是怎样实现这第二种意思的标准作业---tartget状态?在大野耐一先生最初选择语言描述中表明：

我们必须首先关注第一种“表准作业”，那就是从现场获得不带有任何“判断或偏见”，得到一个清楚地描述现场事实的情景。这意味着PDCA中的C（Check）是起点。当然,这毕竟是一个循环，所以不会有“开始”和“结束”。一旦开始循环，它将不断滚动。

但如果计划（Plan）在检查（Check）阶段之前进行。这将造成改善视野变得十分有限，PDCA循环产生改善结果也被限制。

在进入一个PDCA循环之前，你会花多少时间和资源，在清楚地了解当前状态？许多项目，即使他们进行了PDCA循环。但我不认为他们在了解当前现状上做的足够好，所以尽管PDCA贯穿始终，他们仍然难以得到结果。

大野耐一在他的培训和著作中，用这个特殊的写法(Surface)，为我们提供了一个可以克服这一挑战的答案，他断言，清楚了解当前状态和达成共识，是精益改善最重要的一步。

译者：在这个方面，和《丰田套路》（TOYOTA KATA丰田套路(全文））这本书所描述的方法一致，大家可以去看看。

这个浪费是必要的吗？不是就弃疗吧！

每个人都知道精益关注于识别和消除浪费。但什么是浪费?我们尽力去定义浪费，用不同的分类方法(7 Wastes,5MQS,3 Mu’s)，还有一些变化的分类(8 Wastes）。

我们聚焦在去判断哪些是浪费。但很多人忽略了“waste”这个词本义。日文“muda”仅仅意味着浪费。但是浪费在类型和范围上可以有很大区别。

大野耐一，再次通过改变拼写去描述这种不同，而仅仅在发音上去区分。与前面的例子“Jidōka”,所不同的是这次是通过更换汉字来表达的(汉字改变有意义和发音的不同),“Muda”是使用了日文中的两种拼写方式(在日本有三种字符拼写方式)去表达浪费。

如果“muda”是使用片假名拼写的(ムダ)，它指在一个流程中内或这个流程周边的浪费。

如果它是使用平假名拼写(むだ)，那么这个流程在开始阶段就在整个价值流中是不必要的，或通过改善价值流变成为不必要的。

浪费的范围的不同对于我们认识浪费是非常重要的。这样我们不必花时间和精力改善不存在的过程。记住这一点，我们需要关注消除存在必要过程中的浪费，我们可以用我们自己的眼睛去观察这些浪费。

“消除”浪费真正意图？是根除！

前边说了，英文翻译过程中，把这几个日文词语被翻译成，“Eliminate（消除）”或“Remove（删除）”。

大野耐一选择一个“特定的词“来描述消除浪费。这个词是“haijo”。这是一个非常强烈消除意思的词。这个词，意味着不仅包含删除的意思，也包含了赶走的意思，从根本源头上消除。不仅仅是表面上消除浪费。

通过不断地深究的问题，例如5why，识别浪费的根源和废除它，永不再来，这就是那些短视改进活动和真正的TPS方法的不同，表面的消除并不足以解决问题。你必须致力于废除所有浪费，在你的工作和生活中。这里，大野耐一先生，再次被精心确定具体拼写，来展示成功的秘密。

我们都必须回到基础，审视他的原始文本的确切表述，找到缺失答案。

人力节省VS柔性员工？柔性WIN！

许多公司抱怨说,他们“实施精益”没有经验，“节省”和“效率”没有实现他们的预期。但从他们所使用描述精益的语言，表明他们对精益的错误理解，他们把效率和成本节约的目标放在第一位。精益并不是仅仅在“节省”和“效率”方面，我们需要专注于“柔性”和“活力“。

当我们在全球范围内，努力传播使用“精益”这个词所描述的在丰田所应用改善技术和方法时，我们仅仅刚进入实践阶段。我们常常用“节省”来说精益，这是对精益是个不正确的理解。使用“节省劳力”等措辞，是通常人们对精益地理解，这个理解方式给精益招来一个很大的负面影响。人采取“节省劳力”这个词，常常意味着裁员。人们期待在工作中自我发展,而不是担心他们自己会批评。

在这个时候，为了让大家理解真正精益是什么？大野耐一先生找到了一个更好的方法，他使用Hitoshi Yamada先生提出的一个词，去描述精益是怎样去描述“节省人力”的。

之前在节拍时间（Takt time）描述上，节拍时间通常是固定的,他们关注减少所需的人力提高效率。关注微信公众号/百家管理。代替传统的TPS，大野耐一先生将关注的重点转移到为人力提供灵活性和自主地更好地匹配客户需求周期时间,特别是在多品类/小批量的生产线。大野耐一先生和Hitoshi Yamada先生使用“katsu-jin”这个词，这个词常常被翻译成“flexible people”。

“katsu“一词并不意味着节约,它的意思是有活力的，可利用的。在这里,十分明确的重点是---员工不是一个人力成本的负担;他们是可利用的资产,必须开发他们的潜能。“katsu”这个词表明精益改革的终极目标,强调尊重人的重要性。

重新从源头认识精益？跑偏了也有救！

前文这几个例子，是一些人对于大野耐一先生的思想没有得到足够的理解的体现。回顾大野耐一先生最初的文章，同时学习他的丰田制造体系理论，将帮助你将大野耐一的知识传递到公司内部。百家管理通过重新理解精益方法和心态，许多公司已经能够取得巨大成功。

每一个词和概念形成改善文化的一部分，然而每个词和概念都携带了许多他自身深层含义。

我们应该超越简单的定义和翻译，我们不应该想当然地认为我们当前的假设。为了改变自己的生活和周围人的生活，找到改善方法，我们必须继续探索，掌握知识。