新益为精益生产咨询公司概述：在一片废墟上超越福特?丰田的成功难道仅仅是TPS?其实这些都错了。究其原因，是很多人将丰田所使用的工具和技巧当成了企业变革成功的秘密所在，而没有深刻理解支持丰田基业常青的隐性力量。

丰田TPS

很多人都认为TPS就是运用看板、安灯、自动化系统、单件流、或者U型的作业小组，所以他们开始投入资金改造生产线安装看板，但是结果总是以失败而告终。

究其原因，其实是这些企业把TPS的工具和技巧当成了企业变革成功的秘密所在。

不得不承认，这些工具、方法和技巧孕育了精益生产在世界范围内带来的革命，但这绝对不是丰田生产管理的实质。

为了更好的理解日本企业TPS的精髓，我们先提出三个问题，其实这三个问题正是TPS的要旨之所在，搞懂了这三个问题，也就不难理解为什么中国企业学日本总是画虎不成反类犬了。

1.丰田推行TPS成功的精髓是什么?

2.实施精益生产操作层面的核心又是什么?

3.精益生产的3M是什么?

其实这三个问题是遵循从核心到形式的逻辑，而我们认识事务的方式恰好是从表象逐渐深入到实质，所以我们不妨从第二个问题开始，从丰田的发展中寻找TPS之所以诞生的逻辑和内在的精神。

TPS在生产操作层面的核心

我们先来分析TPS诞生的时代背景：

二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。

1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的生产力水平。

与福特相比，丰田面临很多困难：

福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。

福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产，丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田必须能快速周转资金。

福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。

这几乎是一个难以想象的任务，几乎就是螳臂挡车，自不量力。

但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前恐怕是早就已经成竹在胸，运筹帷幄。

在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式从30年代到50年代根本没有太大变化，而且这种方式本身存在许多缺点。

丰田英二看到生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门;然后又堆放一阵子，再送到下个流程。

大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。

而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不停地生产，员工不停地劳作。

企业奖励那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。

丰田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。

大野耐一接到丰田英二的指令之后，再度走访了美国，同时研读了亨利福特的著作《现在和未来》，正是福特建立连续的无间断流程的概念和思想让大野耐一找到了克敌制胜的法宝，同时大野耐一也深化了福特的思想：

1.流程不仅是需要连续的不间断的，同时流动的应该是可能的最小批量，最好是能单件流动(单件流);

2.必须使员工擅长对流程进行持续改进，使其更流畅，更省时省力，更少的发生质量问题。

综合以上两点，大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式，并将其完善和付诸实践，即单件流。

从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的基础，也创造了改变世界的制造模式。

所以说，TPS最初的本质以及它最精髓的部分就是建立连续的不间断的流程，在操作层面上，单件流毫无疑问地成为核心的原则。

而精益生产的其他工具，例如快速切换、工作标准化、拉动式生产方式全都是为了创造无间断操作流程而开发出来的为其服务的。

单件流与3M

理解了TPS操作层面的核心原则，我们再来学习丰田精益生产的3M，也就是回答前面得到的第三个问题。

大家很容易理解单件流是完美无缺地满足精益生产的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一个节拍的时间内产出下步所需要的产品，可以建立连续的不间断地生产流程。

它要求流畅的、有节奏的、平稳的，注重整体效率的生产，每一步都应如此，不能快也不能慢，就像心跳一样必须保持自己的规律。

而现实中的情况往往不像我们想象的那么简单和美好。这样的一种生产方式在具体的实施和执行过程中，我们会遭遇到很多意想不到的困难和情况。

随着丰田模式被大面积推广，订单制的生产模式风靡全世界，所有企业都希望在顾客有需求而下订单的时候制造出顾客想要的产品，这虽然是精益生产方式的最终目标，但也和工业生产的特点产生了冲突。

比如市场需求的变化、生产品种的变化、配件供给的变化，甚至人员、技术的变化都会导致单件流的波动。

那么我们又该如何规避和应对这些可能产生的困难呢?实际上丰田诸多的工具和方法都是为了保证和完善单件流而出现的，而丰田公司的3M也因此而诞生。

这里所说的3M不是美国的3M公司，而是“丰田模式”中提到的需要极力消除和避免的三种生产中的现象。

第一个M是muda，也就日语里浪费的意思，地球人都知道消除浪费很重要，不多说了。

第二个M是muri，这是指员工或者设备的负荷过重。

某种意义上，muri正好和muda相反，muri是把人员或者机器推得超出限度，负荷过重的生产将导致安全和品质问题，因此muri也是我们必须杜绝的现象。

第三个M叫mura，意思为不均衡，不平准。从字面上来看，mura实际就是muri和muda的融合，而事实上，mura的产生也正是muri和muda交替发生共同存在时导致的结果。

由于市场是难以预测的，同时你的工厂内部还会经常发生一些类似于停工、零部件遗失或质量问题之类的“小事情”，这些都导致了你的生产经常处于一种波动的状态。

没有平稳的生产进度，无间断的流程也成了空中楼阁。如何实现稳定的平稳的生产?丰田开始了艰苦的探索，muri和mura也因此而诞生了。

从整体上来说，顾客的购买需求是无法预期的，为了能够在变化的环境中实现自身生产的平稳，唯一的办法就是依赖少量的缓冲库存或零件货栈来保证单件流的流畅。这是大野耐一观察超级市场的补货制度获得的灵感。

有了这样的一个缓冲的成品库存，你可以保证按照既定的节拍和时间内生产出每天定量的产品：当订单多的时候，缓冲库存保证了你不会为了达到生产计划而拼命加班;当订单少的时候，你要做的不过是将你消耗的缓冲库存补充完整。

“容忍这种小浪费，可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费”。

事实上，不均衡的现象不仅仅是总体上数量的变化导致的，还有一种产生于生产内部各工序之间的供应关系上的不均衡现象也需要消除。

在总体数量不变的情况下，产品的种类不同，各种产品的数量也不一样，每种产品在生产过程中同样会生产不均衡。

丰田的解决措施就是生产计划均衡化。

尽管用少量的缓冲库存的看板系统来解决不均衡的问题，但这种缓冲库存绝对不能很大量，其缓冲能力也是有限的。

为了彻底解决不均衡的问题，丰田从开始就考虑如何安排生产计划，这就引入了生产计划均衡化，也就是如何根据不同零部件的节拍制定每种产品的产出数量。

这里用一幅图来让大家直观地理解丰田的做法：

如图所示，A部件生产线每单位时间生产的产品为3个，B为2个，C为一个，在混装线上要满足上下工序的平稳运行，就必须保证在单位时间消耗部件的速度与上一工序的速度同步。

事实上，丰田正是这么做的，这也是在天津丰田的工厂里每4辆皇冠就必须出1辆锐志的原因，就是为了保证向前工序取料的平稳。

这就是现在很多企业搞精益生产时候的一个误区，只看到消除muda这一个方面，但是更重要的实现平稳的生产和使流程保持均衡却被人当作一块没用的抹布扔进了垃圾桶。

TPS成功的精髓

通过回溯丰田TPS的发展历程，我们不难看出精益生产的很多方法是在实践中逐渐丰富并且被完善的。

但是，为什么在丰田会诞生TPS，为什么会总结出如此多保证TPS生产的工作方法?其实这一问题的答案，正是我们提出的第一个问题：丰田推行TPS成功的精髓!

丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进”，二为“尊重员工”。

持续改进是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事情，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。

而要创造这种环境，就必须尊重员工。丰田正是通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作和发挥每个人的创造力。

我们以精益生产中的单件流的发展来说明丰田模式的精髓。

一些TPS大师这样评价单件流：

1.单件流是一个要求非常严格的流程，问题要能快速地被察觉，且需要被迅速解决，否则生产就会停止。这就迫使企业和员工产生回应企业问题所需要的急迫感(《精益思维》)。

2.在单件流的制造方法中，若有问题发生整条生产线都会暂停，就此看来这是一种糟糕的生产制度。

可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考。团队成员因而成长，变得更加胜任。

换句话说，我们创造了困惑，从而逼迫我们必须设法解决此问题(北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸)。

3.存货使人员养成不立即面对与处理问题的坏习惯，如果你不立即处理问题，就无法改进你的流程。单件流和持续改进就像是连体婴儿(《丰田之路》)。

大师们的语言可以帮助我们理解单件流。

简而言之，单件流的意义不仅仅在于实施单件流缩短了交货周期，降低了在制品库存，提升了质量品质。

更重要的在于，当问题发生的时候，单件流逼迫所有成员全员参与到问题的解决中来，同时要求迅速彻底地解决问题，这就是丰田模式的持续改进和全员参与的内在表现。

事实上，单件流的作业小组，需要有很强的纪律性和很高的觉悟才能维持其运作，而很多公司开始的时候并不具备这样的能力，形成这样的能力需要有一个痛苦的涅槃过程。只有熬过挑战和痛苦后，就能出现相当显著的成果。

而这个痛苦的涅槃过程，恰好是丰田员工在尊重人性、尊重员工创造力的团队氛围下合作创造的结果，也因此而诞生了很多保障生产流程平稳运行的工具。

所以，大家应该理解了尊重员工，激励员工积极参与到改善中来，打造学习型企业是TPS的文化层面的关键，而单件流则是TPS操作层面的核心原则。

丰田成功的根源在于，它能培养领导力、团队和文化以及打造并维持一个学习型的企业。

之所以丰田能持续的运用TPS的工具和方法，必须归功于丰田以了解与激励员工为基础的企业经营理念。

而很多中国公司之所以无法消化单间流的原因就在于他们并不了解持续改进所面临的挑战和痛苦，结果导致一旦发现公司必须付出的代价之后，马上就放弃并退回了原路。

遗憾的是，中国很多企业并没有理解单件流的精髓。

他们认为把单件流当成玩具般显示无间断流程优点时是个不错的概念，但是实际应用此概念导致一些短期内成本提高和交货期延长的痛苦时，就不是那么回事了。

长久以来，人道主义者总是在批评生产制造类企业里现场的装配工作是企业里最乏味的、最压抑和最卑微的工作，剥夺了基层员工的思考能力。

而在丰田，不仅仅是管理、财务、人力资源和销售关注改进他们的流程，基层员工也得到同样的权利和义务，他们同样会设法改进他们的工作方式，找出满足顾客要求的有价值的流程并加以创新。

从这点上说，丰田是真正的学习型企业，它已经学习并演进了将近一个世纪。所以，我们在企业里搞精益生产，最重要的是建立一种尊重员工，让所有员工都参与进来，发挥全体员工创造力，打造学习型组织的文化。

只有这样才能让改善持续下去，才能让追求完美和卓越的思想融入企业的血液和骨髓。

这并不是浮华的辞令，而是丰田上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值的基层员工在工作中所奉行的一个准则，这样的一种行动的方式，使得员工的进取精神和创造力得到最大程度的发挥。

正是这种双螺旋结构使得丰田在改善和变革的道路上成为世界上其他企业的旗帜和领跑者。

这样的公司，不管运用什么样的生产方式，即使不借助看板也能取得成功。