新益为精益生产咨询公司概述：当丰田掌门人提出公司所有新车型零部件的成本要降低30%的目标时，遭到了很多部门的反对。然而，掌门人奉行“从干毛巾中拧出水来”的成本理念，要求各个部门通力协作，以更高的视角和创新思维来达成目标。最终，他们实现了目标，并节省了100亿美元。

降本增效

日本企业里的丰田，是成本控制方面的高手。他们的成本控制理念“从干毛巾中拧出水来”，一度成为企业成本管理上的至理名言。

大家知道，丰田是以消除浪费、增加价值、持续改善的TPS丰田生产模式而闻名。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田首创的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于 JIT，甚而超越JIT。

目标成本法是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。

根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。

欧美公司通常是先把产品设计出来，把成本计算出来，然后成本加上目标利润，就是产品的售价。这也是大多数企业定价的逻辑。

丰田的思路则截然不同，他们反其道而行之，先是测算出一个消费者可以接受的价格，再减去企业的目标利润，最后得出目标成本。

以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。

制定目标成本，“这只是成本核算战役的开始”。这一“战役”的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的谈判过程。

最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终会得出一个与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。

所以，丰田对成本控制的严苛可见一斑。也正是如此，使丰田经常成为年度整车厂利润最高的企业。

丰田也凭借这种优秀的成本控制方法，大大提高了市场竞争力，并一跃成为欧美最强劲的竞争对手。

然而，即使一直在做精益，上世纪末，丰田公司仍然推出一个CCC21计划（21世纪成本竞争力计划），要求丰田在设计、生产、采购和固定费用4个方面大规模压缩成本，目标是所有新车型关键部件的成本都要降低30%。

当时这个计划遭到很多部门的反对，大家认为公司多年持续进行合理化改善与QC小组活动，已改得很好了，很难实现这么大幅度的成本降低。

而当时的掌门人渡边捷照奉行“从干毛巾中拧出水来”的成本理念，要求各个部门通力协作，以更高的视角与创新思维来达成降低成本30%的目标。

那么，最终丰田是如何实现的呢？

以车把手为例，如果将它的采购成本降低30%，或许大家普遍的做法是：有没有尺寸小一点儿、厚度薄一点儿、材料差一点儿的类似产品呢？

其实，这种方案不叫降本，叫降质量。请大家记住： 降低采购成本，是不能牺牲质量和库存的。

丰田公司的做法和上述答案截然不同，它通过问以下问题，实现了采购成本下降30%。

1.公司有多少种车把手？ 答案是35种。

2.从客户感知到的价值，需要多少种才能满足客户的需求？ 答案是3种。分别是高档车专用车把手、中档车专用车把手、低档车专用车把手。

3.如果从35 种改成3种，有哪些成本节约？ 答案是：35种车把手意味着35套设计、35套模具、35个从APQP (产品质量先期策划) 到PPAP (生产件批准程序) 的验证过程，意味着35 套检验规范、仓库要留35个货位、ERP里有35个料号、35种断货缺料的可能、35种产品生命周期结束后的呆滞物料、35种装配错误的可能、要留35种售后备件库……

当缩减为3种时，意味着供应商的生产量放大11倍多，由于规模效应，供应商的固定成本被摊薄; 同时品类减少，操作工人换线时间变少，学习曲线发挥作用，单位产出时间缩短，产出效率提升。

另外供应商品类少，越做越熟练，产品质量也跟着提高。而对用户而言，对车把手的感知，35种与3种并没有太大区别。

所以，丰田组织了一个标准化、通用化小组，对车把手进行标准化、通用化活动，于是成本就大大降低了。

那么，除了车把手，还有什么零部件可以进行标通化设计呢？

最后，丰田与供应商共同努力，将丰田车空调排气管种类由以前的27种降至4种，使相关成本降低了28%。但丰田还不满足，它希望进一步减少到3种。

看得见的地方尽量不一样，看不见的地方统统一样。通过上述类似活动，丰田成功地把关键零部件成本下降了30%，总共为丰田节约成本约100亿美元。

丰田在众多竞争对手市场份额下降，面临巨额亏损的恶劣市场环境下，保持了快速的增长，市场份额稳步攀升，而且创造了巨大的利润，其中重要的举措就是坚持产品的多样化和零部件的标准化相结合。