新益为精益生产咨询公司概述：目标决定了，如何达成这个目标，也大致有了眉目，身为干部者，其次就要考虑两个问题：让谁去做－选择人的能力；怎样使所选出的人卖力去做－制造工作环境的能力。干部应具备的第三要素，就是把上述的两点合并成的“组织能力”。组织力有两种意义：其一、是派人选的能力，其二、是造成良好的工作环境，使部属能专心工作的能力。

组织力之培养人才

一、派人选的原则

1、年功主义

“人选”一词，可做两种解释：一种是根据“派令”的正式人事调动。另一种是在某一部门内，决定由谁来做某种特定的工作的人选。无论指的是哪一种“人选”，有很多原则可循。其一是按工作成绩或服务年资、学历等为中心的安排。

换句话说，使用依序轮流的人选办法。这种办法有各种弊害，是众所共知的，但也不可否认有他可取的地方。

其中最值得注意的优点是容易防止周围的不良反应。在日本，虽流行着“实力主义”，但是，因标榜这种用人主义而把地位职员过分的提升，却往往会使被提拔的新人孤立无援。害得他有时局促彷徨得不到周围的协助，结果反而导致被“扼杀”的悲剧。就算人事环境不这么严重，本人也会感到畏惧而中途放弃，不能发挥提拔他的人所期待的努力。

如果提拔的结果是“扼杀”干才，岂是运用人才的目的？现在企业中的许多年轻新近人员，无不希望公司的人事制度实行人才主义，好让他们能凭能力早日获得出头的机会，然而即使在主张“实力主义”的这年轻的一辈中，一旦看到伙伴中的某人突然高升，而自己却得不到的时候，他们是不是愿意真心诚意去帮助呢？

这实在是个很大问题！按年功序列所定的人选标准，是有很多问题的，其最大的缺点在于不能达到预期的理想，这种例子，实在太多了。往往一件工作拟定的目标很正确，采用的方法也很得当，可是仍旧失败的了，其原因就在没有用心考虑到确保成功的“角色分配”，也就是人选的不善。

这种选人的方法本来就不是理想的，只可用再无关紧要的事项，好歹不致造成大损害的一般工作，用这种办法给那些安分守己无过失的人试试实力未尝不可。只要上司多加注意辅导，就可无虑了。除非在这样的情形下才可采用。

2、以经验为中心

选拔对某种工作最熟悉，经验最丰富的专门人才。实地观察各公司机构的人选制度，就不难发现，采用这种“经验中心主义”的，为数极多。

这种人选办法的优点是，上级干部可以信赖他，不必多操心。高级干部身负多种重任，所选的人才能安心“信赖”是无上的诱惑。谁不想身边多安插些这种干部？

不过，这种人选也有两个大缺点，需要特别留意：第一、每遇困难，越是老练的专门人员，越没有耐心，们很容易放弃难题，苟且了事。

这种经验丰富的人，对工作有信心，一遇到问题，即可调查状况，根据过去的经验，很快的判断出“可以用这个办法”，一经决定，立刻着手去做。应用过去的经验范围内的办法，解决掉了，这是他们的好处。然而应用过去的经验要是行不通，他们就会立刻做出结论，一口咬定说：“这事根本没有办法做！”

因此，采用经验中心的人选时，特别要留意：遇到难解决的问题，越是老练的专才，越会有轻易放弃的倾向。

3、培植主义

培养人才是干部主要任务之一。开发部属能力最有效，最有益的人选办法是：故意把他派到从来没有经验过的部门使他经受试练。就如前面所说，如其一个人能不断地接触各种未经验的工作，可以扩大他的能力范围，只要这个人有毅力去克服困难，便可以不断的得到新的自信与勇气。这种办法，固然很理想，然而问题在于要这些新手习惯于工作，却需要一段时日。因此，必须考虑到是否有这些宽裕的时间，自己能拨出多少时间去协助他。

4、性格主义

譬如有些经营上的极重要问题，牵涉到许多部门，公司内部又阻力横生的时候，究竟用什么人去担当才能胜任愉快？庸碌、忠厚的人，自然不容易办好。如果大胆起用一个“门外汉”，虽然他毫无经验，但却充满活力，有干劲，有不屈不挠的精神，你只要给他指导协助，反而常常会把他训练成一个堪能适用的人才来。

一般来说，以性格为中心的人选标准，成功率往往很高，但问题还是有的。因为他对工作本身缺乏经验，有时还得配合有经验的副手。以本人性格倾向为中心的人选，若适用之不慎，会使其人格上的弱点不断暴露，费了长久的时日上难以纠正。所以这种人选办法适于三十左右的人，他们可以凭一股血气勇往迈进，如果性格缺点暴露而妨碍工作时，因其可塑性较大，能过及时纠正。可是人到了四、五十岁一切都已定型，如果还本着一股干劲横冲直撞，那就值得担心了。

5、以需求为中心

慎择人选，最重要的目的不外乎使工作成功，以及藉人选来开发工作能力，其他的都是次要。选人时，如能投其所好，大体一定干得很好，可以说以本人的希望为中心的选人办法，最能顾全工作的成功与部属能力开发。

但是，由于过去的人事习惯，往往会使人以为“工作是被分配的”，而不是“自己去寻求的”。这种被动的习惯，大大地妨碍了一个人能力的充分发挥，是扼制所有人发挥潜能的桎梏，这是不可忽略的事实。

一个企业组织里面，有多种多样的人才，各秉不同的性格、长处与短处、职责、特种技术等。所谓组织，就是要把这些力量，配合工作目标，以求最大限度的发挥。不管他是所谓直线式的组织或者幕僚式的组织也好，不过是组织方式的命名而已。

再好的干部，也不可能做到使每一个部属完全满足需求，因此在分配职掌之前，应该想让每一个人表明其意愿，而后选择派用，以期做到适才适用，这是组织的理想。可是到底能有多少人得到自己真正想干的工作？其实上是一个很大的疑问。

当然，以需求为本位也有各种限制。事实上每个人的需求，不可能和工作完全配合一致的，有时有些不自量力的人，会凭轻率的想法提出非分的要求，这就有扰乱人事制度的顾忌了。

但是这种以需求为中心的人选办法，最值得重视的是，可使“全人员发挥全能”，也就是用适当的刺激，使全体人员自愿而且积极的参加公司经营。时代已从从前的墨守既往，一味主张陈旧的“人事权”归属，一切应以成规形式的公司终将与时代脱节，其理由即在于此。

选派人员最大意义在：谋求工作成功；部属工作能力的开发。但任何办法有利必有其弊，所以对选派人员负责某一工作时，必须从正反面周密的考虑，作为审慎的决定。

二、使部属专心工作

能否洞察部属？当你委派部属去做某一件工作时，一定要能预测到结果将会如何。也许他会轻举妄动，盲目冲突而遭致失败。也许他会跟过去一样的懒散，停滞不前，不加催促永不动手。也许他缺乏联络其他部门的能力，是事情中途会搁浅，不但一事无成，还会连累其他的人。

这的考虑的因素虽然很多，如果有一段相当长时日的相处，应该可以预测到部属的工作成绩的。所以能洞察部属是干部应有的能耐。

尤其不可缺乏的是能看透和处是会使事情搁浅的浅滩，会是工作的进展遭遇什么难阻。当你认为部属的工作在某时某处可能遭遇反对，而是他丧失向前的勇气时，那么必须预先告诉他，让他及早有所准备。如果是的不到别人的协力，那么应把有关人员集合，说明工作要点，请求各部门的协调……等等。总之，实现能发掘工作上的阻碍，那么就容易除去这障碍而造成顺利的工作环境了。此外更要辨别清楚，哪些工作是部属有能力完成的。那些又是他们之力所不及的，这就必须干部恭亲办理了。

有些部属遇到困难时，明明自己已无力挽救而也不来求救，如果干部只对这些人说一声：“有困难，马上来报告”，那是毫无作用的，只有随时注意他的执行工作，常常关照他，问他：“进行的怎样？”否则的话，就会失去补救的机会。上下之间必须要如此融洽无间才行，如果失去了这种功能，相互间的“思想交通”不良，责任不在部属，而全在干部身上。

当然，依情势需要，给与适当的掩护是必需的，但是过分帮助那些依赖性重，不能独立的部属，结果反而不好。倒不如横下心来，让他自己去担当一切。反是培养人才的可行方法。干部最主要的是能为部属造成容易工作的环境，而使他鼓起勇气面对艰巨的任务。总之，没有洞察部属的能力，无论是培养人才或者建立良好的信赖关系，都无法得到成效。

各公司的情况，真可说是家家有本难念的经，有的公司，干部把所有工作一手包揽，有的过度保护部属，干部反要常常设法消除部属的苦闷。有的是全体员工态度消极，缺乏冒险犯难精神，连经营者、干部，统统没有上进心……这些，都是非设法改进不可的现象。

经营上，总免不了冒险，不只是经营者如此，中坚干部，站在第一线的监工、领班也都如此，所负责的工作多多少少也都带有一些冒险性，所以必须要鼓起勇气，向未知的世界突进，否则就不可能有所成就，为要造成这种气氛，干部绝不可把一切难题推给部属，自己却逍遥自在，应该要与部属休戚与共结成一体，共同克服困难。但应该让部属作他自己能做的工作，非有干部自己做不可的才由干部去做。职务、责任，一清二楚，形成一个极完美的组织体，要是干部处处越俎代庖，或反之本应由干部做的却让部属去肩担，这种情形一发生立刻会影响到全体组织的士气。

这也就是说，身为干部的人，经常要担负起工作中最困难、最讨厌的部分。而以其才智与无谓的精神突破难关，才能表率群伦，是部属忠心折服，而引发他们的同心协力，达成任务。

至若高据办公室上座，把持工作分配的大权，而只知发号施令，把困难、讨厌的工作分配到部属，实在是有愧职守了。