在给工厂诊断时，精益生产咨询公司首先关注的就是组织结构，总是能从中发现严重的运作障碍问题。

工厂组织结构

错误一

缺少质检部门

大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量，问题是，大部分时候根本没有任何人检查质量。这是个严重的问题，只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。

错误二

由生产经理管理质检部门

生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门，同时控制成本。所以，当产品质量不合格时，需要一个更有权威的人来喊停。如果这个人（质检经理或他的下属）汇报给生产经理，明显会缺少独立性。

错误三

由生产经理管理计划部门

在大部分管理良好的工厂里，生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比由计划所需时间除以实际生产时间得出。

如果计划所需时间设置得太低，效率比就会被人为拉高，那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。由谁来设定计划时间呢？很显然，应该是计划团队。（每个环节的“标准”时间，由生产部门或工业工程师团队提供。）因此，生产经理不应该汇报给生产经理。

错误四

生产经理没有管理维护部门

我认为生产经理应该管理维护部门，主要基于两个理由：

1、生产部门应该对机器的保养负责。TPM（全面生产维护）的一个基本准则是，每个操作员都应该保养他使用的设备，不要将这个工作委派给另一个部门！

2、停工期会扰乱生产流程，这就意味着效率会更低。与其指责另一个总是有各种借口的部门，不如由生产经理自我监控、改善他掌控的整个流程。

错误五

没有工业工程部门（IE）

我注意到，在中国，有很多雇佣了超过500名员工的企业却没有设置工业工程部门（简称IE）。但是，从长期来看，一个好的IE部门能帮工厂省不少钱。

这样的部门关注如何让工作变得更简单、更安全，如何让产品的品质更高等。为了达到这样的目的，它会负责设计工模和其他工具，改善设计图纸和流程，重新配置设备等等。

错误六

人力资源经理比核心管理层低2到3级

我没有看到任何中国企业有战略级的人力资源管理。一个好的人力资源经理能提高员工的平均技能水平、降低流动率、防止事故和员工自杀事件的发生、创建强有力的企业文化。这样的职能应该至少与财务和日常管理同样重要。

错误七

职务称谓不明确

在中国，夸大其词的职务称谓非常普遍。这里有几个会引发误解的例子：

1、同一个组织结构表中有几个“总经理”；

2、“运作经理”和“生产经理”属同一级别；

3、总经理助理被称为“副总”。

什么是好的组织结构图？

批评中国企业会让文章更具可读性，但另一个价值是提供有用性。下面是理想的组织结构图。（图中没有空间呈现支持部门如人力资源、销售等。）