加强班组安全管理的目的是在安全生产过程中，通过对人员、设备、材料、作业过程、环境等因素的有效管理，提高现场自控能力，实现安全管理的目标。客观上要求强化现场安全管理，提高车间的独立作战能力，而班组必将成为现场安全管理的主体。尤其是在组织结构扁平化、信息化的条件下，精益生产咨询公司认为如何加强班组安全管理，提高现场自控能力，是当前亟需研究和解决的一个课题。

班组人员

1、班组责、权、利的统一对等和规范落实

加强班组安全管理，保持班组安全的长期有序可控，首先要保证班组责权利的统一和对等。目前对班组在安全生产中的地位和作用的认识是统一明确的，但如何加强，考虑较多的仍然是如何强化班组的安全责任，以及在失责的情况下怎么样去考核。现在的班组是1个人干，3个人盯着看，干的活越多，出问题的概率也就越高，被考核的力度也就越大。而且站段、车间对每位干部每个月发现的安全信息都有量化的考核指标，班组无疑成为众矢之的。作为安全生产“桥头堡”的班组，责权利明显失衡。

从管理学的一般意义分析，班组作为基层组织，维系一个组织有效运转的基本要素是在承担必要职责的同时，必须有相匹配的权力保障责任履行，有合理的利益驱动以强化责任落实。有责无权，必然导致责任的虚化和落实不力。若拥有责权但无利益，短期可以，长此以往，不利于调动干部职工的积极性，也不利于职工队伍的稳定。

加强班组安全管理，首要解决的问题是系统考虑班组的责权利。①合理界定班组的安全责任，细化班组的安全职责，减轻班组在日常事务中的负担；②赋予班组安全生产必要的财权和事权，在大量管理考核存在的情况下，必须要有相应的授权；③必须提高班组的待遇。班组是保安全的关键，经济利益分配必须向生产一线倾斜，评先、评优、学习、疗养等方面要侧重一线职工。

2、选好用好班组长

(1)高度重视班组长的选配。把班组中业务精，管理能力强的人选到班组长的岗位，将站段的干部、大学毕业生等人员以站段安全员的身份进入班组，成为班组长的助手和班组生产的业务指导。对优秀的班组长提升待遇，但不一定要调离岗位。有些职工在班组长的岗位上干的很好，提拔到车间或者职能科室，未必就能发挥作用。在某种意义上，加强班组安全管理的过程就是班组长管理能力提升的过程，根据20／80法则，抓住了这个关键的少数，就能收到事半功倍的良好效果。

(2)加大对班组长的培养力度。班组长选配到位后，不能放任其自然成长，要对他们手把手地教方法，从生产组织到人员管理，从安全重点到技术关键，从班组一日工作规范到各车间的班组长例会，都要制定专门计划，并给予精心指导，使班组长在组织的日常培养中尽快成长起来，独当一面。

(3)用好班组长。班组长的选拔、使用、培养、激励、考核、优化等方面要形成闭环。现在推行比较多的是作业闭环，安全信息从采集到解决的循环，在用好班组长上还没有形成闭环。在对班组长的培养方面，措施不多。有效的管理必然是一个连续封闭的回路，人员配备作为管理的职能之一，闭环是检验其有效性的重要原则。

3、提升班组管理水平

(1)安全是班组管理的出发点和落脚点，既是奋斗的目标，也是检验的标准。在事故致因的人、机、管、环四要素中，管理是最薄弱的环节，是安全生产中的薄弱环节。一方面班组长技术出身者较多，对安全管理的基本理论知识学习掌握不够，管理方法大多是就事论事，虽然有愿望学习现代安全管理基本知识，但由于培训内容不切实际、重业务轻管理等诸多原因而较少接受系统的管理知识培训。从湖东车辆段的安全管理技能培训和安全管理讲座中，两轮管理知识培训的实际效果看，不论是集中办班，还是送教上门，深入车间、班组授课，受到班组长等现场管理人员的普遍欢迎。这些新知识、新技能的专题培训，给班组长搞好管理开阔了思路，传授了方法。

(2)从理论的高度提升管理水平，促进班组管理的规范化和创新。从对生产一线班组培训需求的调查分析，绝大多数的班组长都是业务方面的骨干，平时学习的主要内容是业务知识，但要把经验管理上升到科学管理，很多班组长感到无从下手。调查中发现，班组长希望培训的内容首先是如何了解职工心理，其次是沟通的艺术，有效管理的方式方法，管理工具等方面的内容。有针对性地制定培训规划，定期对班组长进行系统地培训，把先进的管理方法、技能运用到班组管理中，并从时间、经费、人员等方面保证培训的效果。

4、全面实施目标管理

目标管理仍然是班组安全管理的主要手段。在实践中并不是没有实施目标管理，而是不系统、不全面。原因是缺乏对安全生产规律的科学认识。安全目标的实现需要人、机、管、环四要素构成一个有机整体，班组实施目标管理，就是要努力构建以两纪一化保安全(人)、技术装备保安全(机)、科学管理保安全和治安环境保安全的“四保”目标管理体系，四要素之间是一个有机的整体，缺少任何一个因素都有可能成为安全生产的隐患。在总目标下，以管理为主线，分解实现总目标的4个要素，确定在一个时期重点解决某一方面的问题。铁路职能型的组织结构，班组是上面千条线，下面一根针，考核、检查、评比的项目众多，每个班组的台账就有十几本，每天记录这些台账就要花费很多的时间，再专注于安全，往往会心有余而力不足。考核的项目必须与安全目标有直接的关系，因此，目标不宜过多，也不宜过大，班组有一本生产日志就能满足要求。

对班组的衡量标准要有动态性。目标管理的一个重要原则就是目标的可实现性，太高或者太低，甚至没有目标、标准，都不符合目标管理的基本内涵，而且要随着班组安全管理的逐步深入，适时调整目标，及时纠正目标执行中的偏差，把事前、事中和事后的控制统一起来。班组安全管理是一个长期的过程，而且会有反复，不能认为达到标准，现场自控能力就提高。安全生产的长期性、复杂性和反复性决定了班组安全管理必然是一个长期而艰巨的过程。

5、培育班组安全文化

班组安全管理的终极目标是形成具有班组特色的安全管理文化，实现班组安全的健康稳定运行。班组安全管理首先要进行系统性的设计，好的管理方法总是先设计并在实践中反复完善才形成的，这是传统管理中缺失的重要一环。大家都希望班组能提高现场自控能力，但自控是要有条件的，如前面提到的责权利、班组长的选配、管理知识的培训等方面，这些基本的要素不具备，所谓的自控只能流于形式。自控目标的实现很大程度上取决于事前的预想和设计，班组安全管理也不例外。必需从班组管理的系统性出发，对班组进行整体设计。如班组的愿景、必须实现的目标和经过努力可以达到的目标、基本的行为规范、组织结构、作业流程、信息化、环境建设等，都要有明确的奋斗方向、操作程序、奖惩标准等。在管理中对班组自身涌现出来的好的经验和做法要逐步提炼和升华，使之成为班组共同遵守的行为规范，把自上而下和自下而上两方面结合起来，促进班组安全文化的形成。但面对班组数量多、分布广、水平不一的现状，要迅速提高班组的安全文化理念，比较有效的途径是立标杆，选树典型，以点带面，形成安全文化的合力。

总之，加强班组安全管理的目的是在安全生产过程中，通过对人员、设备、材料、作业过程、环境等因素的有效管理，提高现场自控能力，实现安全管理的目标。