精益生产咨询公司概述：企业实施物控计划，不能盲目的引入，在实施物控计划之前，应该了解其所具备的优势，弄清楚其的功能表现。在知道这些好的方面之后，才有实施并长期坚持下去的动力。

物控计划管理

一、物控计划的优点在于可以促进企业的专业分工，降低交易成本，提高企业效益经济学鼻祖亚当·斯密认为，分工和专业化的发展是经济增长的源泉，分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济，从而得到生产效率的提高。

1、促进专业分工

分工专业化的不断深化在带来分工与专业化经济的同时，也会由于分工层次的增加带来交易费用的增加，抑制了分工的进一步进行。分工与专业化的好处和交易费用增加的两难构成了分工演进的基本约束。当企业分工达到一定程度之后，分工带来的专业化经济开始不足以弥补内部组织成本的增加，企业无法进一步提高生产效率。此时便需要科学技术和管理水平有更大的进步，使交易效率进一步提高，从而使分工能在更高层次上进行。在近代，信息技术的发展，给分工的进一步发展提供了条件，企业发现如果将这些交易用市场方式来组织效率会更高，导致企业选择将这些交易外部化。

2、降低交易成本

除此之外，从市场运行成本角度分析，物控计划对普遍降低交易成本所作的贡献主要体现在交易过程和交易主体行为这两方面。

一方面，从交易的全过程看有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。物控计划的发展可使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低可以减少各种履约风险从而避免仲裁、法律诉讼等行为所产生的费用。

另一方面，从交易主体行为看物控计划的发展将提高企业对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的交易费用企业之间物流联盟的长期合作将在很大程度上抑制交易双方之间的机会主义行为。物控计划之所以能够显著降低交易成本，还因为，物控计划的主体是由诸多节点和线路组成的网络体系。

3、提高生产效率

物控计划能提高生产率的根源在于对现有企业业务流程的创新。从工业化以来，企业的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。这些分割了的业务流程，步骤多、差错多、周期长、反应速度慢，成为今天竞争力低下的主要原因。对这些业务流程的创新，能减少步骤，缩短周期，加快反应速度。物控计划注重的是整个供应链物流的管理，注重的是整个物流系统总成本的合理控制和企业的整体经济效益。

二、物控计划的功能体现

1、信息的收集、整理、分析、预测

物控计划PMC部门中的“产品”、“生产”也可以理解为服务的提供，物流行业同样面临市场的竞争与企业内部管理的精益化问题。要解决企业内、外部问题首要任务是资讯的工作，也即是信息的管理，信息转化为数据是物控计划PMC的基础工作，数据贯穿了整个经营过程，坚实的数据支持是对所有企业运营的量化与反映。从信息收集层面看必须多维度去应对：政策面的、竞争面的、客户市场面的、地域面的、自身面的、技术面的、人力面的等等。通过整理将信息分类，按照不同的层面、不同的属性、不同的来源、不同的时效等等进行分类，然后对同一类别进行汇总。在建立基础数据的前提下展开项目分析、预测。常用的分析、预测方法有：比率法、加权比较法、平滑系数法、简单线性回归方程法、多元线性回归方程法、线性规划法、非线性规划法等等。

2、资源、能力评估

资源是进行经营的物质基础。资源的评估包含了硬件资源的评估与软件资源的评估和人力资源的评估。评估的内容主要是所能够释放生产能力的价值及具体参数及相关背景。通常资源的能力不是孤立的，而是组合能力的体现。如运力资源包括运载能力和相关伺服能力；配送资源是运力加分拣、物流网络的综合能力，具体作业时从单车装载立方数、公斤数、车型、车类，物流路径等等开始累积做起的；仓储资源评估不仅仅是仓库的容积，还包含装卸的场地、设施、储存条件等等。

物控计划对资源能力的分析主要针对以下几个方面：

（1）内部物流流程、协作第三方物流流程与物流网络覆盖区域。

（2）物流过程中使用的物流设备？（运输、装卸设备负荷能力）。

（3）物流的总标准时间，每个过程的标准时间（人力负荷能力）。

（4）物流货物的准备前置时间。

（5）分拣及仓库所需要的场所大小？（场地负荷能力）。

3、计划编制

物控计划的安排应注意以下原则：

（1）交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间运营。

（2）客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次之。

（3）运力、仓储平衡原则：各运输线运输应顺畅，货物分拣线与货物配送线的作业速度应相同，物流设施负荷应考虑不能产生作业瓶颈，出现断点、停滞作业点的问题。

（4）配送流程原则：分配层级越多的货物，配送时间愈长，应重点予以关注。充分考虑到DRP分销资源计划与DRP配送需求计划。

（5）销售预测：销售预测是经营规划和主运营计划的原始输入信息，它不考虑物料和能力的可用性问题 。可签约量ATP是销售预测的一个重要约束条件，必须高度重视，否则预测数据的使用会造成计划的较大偏差。

（6）经营规划：经营规划是按物流项目分类规划运营能力。

主运营计划由经营规划转化而来，它是按最终服务项目或物流类别的组合来进行描述的。

（7）调配计划

主运营计划和调配计划在某些方面是相同的，例如对面向库存的物流商品物资以及少数在收到用户订单之前最终服务项目可以确定的面向订单的物流商品物资，二者是相同的。但对于面向订单调配的物流商品物资，主运营计划和调配计划则是不同的，前者描述的是构成最终服务项目的组合，后者则指出物流商品物资的最终结构。

（8）由计算机自动生成的计划方案

有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、运营成本、库存记录等数据输入到计算机中，就可以自动生成主运营计划，这实在是一种误解。主运营计划包括了许多来自人的经验的决策，这是无法由计算机来完成的。制订和调整主运营计划的责任在人，而不在计算机，而且这是一个手工的过程，是应当特别强调的。