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精益生产在现场实施的原则

来源:    发布时间:2020-11-13     浏览次数:

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新益为5S咨询公司概述:精益生产在现场的实施,往往首先基于4P模型分析问题,4P即:理念着眼于长期的思维,流程杜绝浪费,员工与事业伙伴尊重与激励,解决问题,持续改进与学习。

 

精益生产

 

精益生产

 

一、第一类原则长期理念

 

长期理念是管理决策的基础,短期目标必须服从于长期目标。公司对顾客、员工、社会的承诺,使公司具有使命感,使每位员工都有赚钱以外的目的感。

 

只有这样才能维持生存运营。只有通过理念的深入,使员工具有为公司创收就等于为社会谋福利的理念,才能重视消减浪费,对生产流程中的成本锱铢必较。同时在做任何决策前,要与员工沟通,由上至下,贯彻行动理念。不能让决策伤害到员工的信任与相互尊重。

 

二、第二类原则正确的流程可以创造优异的成果

 

1、建立无间断的操作流程以暴露问题

 

建立无间断操作流程是组织精益生产的核心;建立无间断流程需要实施许多改进制造流程的精益工具与原则;建立“一个流”的“生产间隔时间”;

 

在企业现场应用精益生产中,要持续不断地从其生产流程中去除:“生产过剩,等候,不必要的运输,过度处理或不正确的处理,存货过剩,不必要的移动,瑕疵,未被使用的员工创造力”等8类不会创造价值的浪费。在实施精益生产架构之初,这些浪费现象已经根深蒂固地存在,必须教育员工抛弃传统的大规模生产思维,从改进的初始,消除浪费现象。

 

2、实施拉式生产制度以避免生产过剩

 

精益生产模式要求最大限度地消除库存,用顾客实时需求的“拉式”存货制度,以取代预测顾客需求的“推式”制度。在顾客需要时,才提供其所需数量的物品或服务。生产原则是顾

 

客拉动,然后补货,配合看板以及现代化信息技术,但在实施个流之初,首先在必要环节实施拉式。真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用看板制度以降低存货,且最终解除缓冲存货的学习型企业。

 

3、生产均衡化,

 

在精益生产方式中,有3个“M”结合起来成为一个制度。事实上,若只着重杜绝先前提到的8种浪费情形,很可能会损及员工的生产效率及整个生产方式。在丰田公司本身制作的“精益模式”文件中提到必须杜绝“Muda、Muri、Mura”。

 

4、建立立即暂停解决问题、始终重视质量管理的文化

 

丰田生产方式中的重要支柱之一是自动化,精益制造使第时间解决问题的重要性显著提高。精益制造存货量极少,一旦发生质量问题,几乎没有存货可作缓冲,A操作流程的问题将很快地造成B操作流程停滞。当设备停转时,会亮起灯号,表示发生需要协助解决的质量问题。

 

5、推行工作的标准化管理

 

对于每一项改进都进行标准化管理,同时做成规范的实例,供操作者对于改进后的标准规范提出改进意见,管理着要将合理化的建议添加到新的标准中,新员工培训必须学习已经建立的标准化文件。

 

6、运用视觉管理使问题无处隐藏

 

视觉管理在精益生产中具有重要的位置,它可以用来协助员工判断自己的工作是否处于标准操作流程或者手册指导下,并同时根据现场的状况,对生产环境进行判断与反馈。同时,要使现场操作人员的可以兼顾计算机屏幕与现场的工作场地。通过研制开发自动化的视觉工具,安置在工作场所或者操作机器旁边,来支持JIT生产方式,并且对于每一次改进的报告,都进行缩减提炼,这样,对于管理者来说,提高了生产效率。

 

7、培训员工采用可靠的、充分验证过的技术生产

 

高端设备的作用应该是支持员工的精益生产,而不是取代现场操作人员的。现场操作人员可以验证设备的可行性,这点是任何机器无法取代的。不要因为使用了效率高的机器就立即减少操作人员的数量,相反要先征求操作者对新机器的意见和改进方法,才能适应生产线的需要。

 

三、第三类原则发展员工与事业伙伴为组织创造价值

 

1、把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能教导其他员工宁愿从企业内部栽培领导者,也不要从企业外聘用。

 

2、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

 

创造坚实稳固的企业文化,必须由基层员工的不断培养与熏陶才能实现整个集团的管理理念,并且可以深深地植入企业文化。建立多职能项目小组,来实施产品的质量与精益生产的改进,从而改善公司运作程序。通过多职能项目小组使用公司业务工具对现状进行改进。

 

3、重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进

 

结合第三章供应链中实施精益生产得出的结论,对于外部合作伙伴,如供应商,分包商,运输商,通过加强对这些外部合作企业的管理与改进,帮助他们解决问题,提高流程成熟度,使外部合作伙伴可以设立与公司内部相同的战略目标与操作流程,鼓励他们使用精益生产的方法,激励或者通过奖励的方法给予他们支持,并派出项目团队参与他们的整改,从而提高各个分公司的运营能力。

 

四、第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

 

1、亲临现场查看以彻底了解情况

 

现地现物的工作办法,通过深入了解并报告亲眼所见的情形,而后追溯源头、观察现象,然后验证所得数据,即使是高级管理人员也要到现场查看问题。

 

2、建立以共识为前提的决定,通过收集现场意见进行方案的确立,同时在执行的时候要求高效而有力在没有经过充分论证新方案之前,不要武断地选择一个方法。但是,一旦经过周全考虑,收集相关者受到影响者共同而选定方法后,就要快速而谨慎地采取行动。

 

3、通过不断反省与持续改进转型为自学习型机构

 

使用“反省”作为重要的里程碑,在完成某改善后,踏实地找出此计划的所有缺点,然后再制定避免相同错误再发生的对策,做出严格的根源分析和错误预防。把最佳事物标准化,以促进交流,而不是在每个新改进及每个新团队成立后,又重新发明新方法。

 

丰田公司的精益生产并不仅仅是一套可以被简单复制的方法,而是通过树立精益理念,来寻找企业发展的源动力,并持续的通过源动力来推进实现企业价值,得出满意的成绩,生产高质量的产品,从而回报顾客当然,也代表一个企业具有的竞争力与获利力。

 

精益生产通过应用知识共享和标杆管理,使我们能够在试图成为最佳的过程中,比较,激励和驱动我们的运营绩效趋向于卓越。这种长期如一的挑战,能够激发创新和确保运营系统的持续有效。




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