企业的生产方式经历了从作坊手工艺生产到大批量生产再到精益生产的变革。精益生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动的尽善尽美、消除生产过程中的一切不产生附加价值的劳动和资源的全新生产方式。正是这种生产方式使丰田公司在汽车行业里走在世界的前列，成为真正的盈利者。

精益生产痛苦与利益并存

但是对大多数制造型公司来说，他们已经沉淀了20多年的生产方式，要想成功的引进精益生产方式，我们就必须承认：向精益化状态转变可能要经受一些短期的痛苦，但是这些短期的痛苦也可以用来检验企业员工他们对所从事工作的投入程度。

运用精益生产短期的痛苦可能包括：

1、为减少调试周期，需要额外安装一些机床和固定设施

2、加班加点对单元线改善后，需要员工进行相关精益生产培训

3、为了适应小批量的生产使用较小的送货车

4、邀请精益生产咨询公司来参与活动，以加快工程进度

5、厂长、车间主任、团队负责人需要花一定时间，深刻了解精益化的有关知识

6、对生产设施进行重新的调整

7、花费较长时间让一线员工理解精益文化，让精益扎根于企业。

试想，如果我们忍受了运用精益生产这些短期痛苦，就可获得以下长期利益：

1、可减少库存（库存是企业最大的浪费）

2、质量缺陷可以降到最低

3、企业增值比率可以增加

4、生产的切换时间可从几小时乃至几天降低到几分钟到几小时

5、总体设备的使用率提高

6、可在原来厂房的基础上节约更大的空间以便企业能投入更大的生产

7、员工的潜在创造力得到显著的发挥

运用精益生产还可得到其他实际利益：

1、工作变得更安全，更容易做

2、提高员工的认识

3、提高团体协作能力

4、缩短信息反馈时间

5、加快采取一些改正错误的行动

6、加快学习过程

7、改善工程可靠性

上述比较中可以明显的看出：实施精益生产所带来的利益与短期的痛苦相比是很值得的。

失败乃成功之母，并不是每一种精益工具在第一次使用时就能发挥出很好的作用。将失败看成是"革新方面的实验"。每一次的革新都需要得到测试，并在测试的过程中加以控制，才能使革新朝着前进的方向迈进。精益化的成功是一个反复推进的过程，前进两步，后退一步，然后在前进两步。丰田生产模式的关键因素之一就是：不断的革新，不断的试验，然后采纳方案，从能取得成功。

某汽车厂引进精益生产一个流之后，企业生产管理发生了很大的改变，浪费减少了，企业生产效率有了很大提高。

该汽车厂是负责电装零件的硬模制造，其制造方法完全是批量式生产，以500~700个零件为一个批次装入托盘，用叉车搬运。该厂的经营状况很不好，是赤字经营，因此希望借助体制变革来改善经营的状态。于是，该厂开始了“精益改善一个流”改善活动。

1、精益生产改善前

改善前的加工工艺和流动方法，其主要特征是：

布局：是将内容相同的工作集中起来的“工作车间型”布局。

流动方法：以500个~700个零件为单位的批量搬运。

作业者：只能操作单一工序的单能工。

机械：有与批量大小相匹配的大型机械若干。

我们再看一下这种情况下模具产品A的基本生产规格数据：人员12名，制造周期3天。这种情况下会产生3天的半成品库存，工件在各工序之间的移动由专门的搬运工用叉车搬运。

在这种制造方式中，问题最大的是大型喷砂机，工厂内所有的零件最终都会集中到这台喷砂机，造成它周围的半成品堆积如山。

另外，由于是大批量，同时进行喷砂处理，所以在喷砂时工件容易相互碰撞，从而导致出现很多划伤、打痕的不良品。而为了区分良品和不良品，在喷砂完成后还需要进行检查，于是又增加了检查工作。

2、精益生产改善后

以产品A为样板，终止一直以来的“工作车间型”布局，切换成重视产品流程的“精益生产流水化”布局；

另外，将人工去除毛刺的工序全部终止，改成使用压机及多轴钻床的机械作业。通过这些办法，将人工作业彻底革除。

改善流程方法的要点如下：

布局：采用重视产品流动的“流动化”布局，实行流水线化。

流动方法：以500个为单位进行批量制造，从压合到出货全部采用单个流动。

作业者：可以操作从压合到出货的全部7个工程，成为多能工。

机械：终止大型喷砂机，开发小型喷砂机，实现嵌入同步化生产。

通过这些改善，结果是：用于模具产品A的人员由12名削减到2名；原来需要3天的周期时间，第一次植入了“反应速度”的生产理念，达到每10秒钟就能制造出一个产品；半成品库存由总共10个，7个由喷砂机喷砂，3个由压机和钻床处理，最后变成“0”库存；

还有，以前的叉车搬运已经不需要了，因大型喷砂机造成的慢性不良现象也完全消失了。因此，该生产线的改善获得了成功。

然后，该厂将以上精益生产改善进行横向推广，一年后经营状况大幅好转，账面扭亏为盈。