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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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流程再造管理已成为推动现代企业发展的必然选择。精益生产咨询公司结合实践经验,浅析如何推进流程再造管理,以提升企业生产效率。
业务流程管理
1 流程再造管理理论
流程再造作为以流程管理理念为基础的管理模式,具体要求企业运用现代信息技术,对企业的经营过程进行重新思考和重新安排,以改善企业的各项关键性指标,比如质量、成本、效率等。但需注意,流程再造管理是要彻底改善企业的运行状况,而非渐进改善或局部改善,同时要求建立健全全新的管理体制,以实现企业管理能力发生质的变化,进而提升企业的综合竞争力。据调查结果显示,企业积极推进流程再造管理的原因包括三方面:
一是新兴管理革命的推动,即流程再造管理属革命性的变革,且引领着20世纪90年代~21世纪初期企业管理的发展方向;
二是应对国际市场竞争的需要,即随着互联网时代的到来,世界各国经济均呈现出全球化的特点,同时若要应对如此激烈的国际市场竞争,必须改变传统的企业管理模式,而流程再造管理能够实现企业综合效益的最大化提升,因此被越来越多的企业所青睐;
三是应用电子化的需要,即随着经济全球化时代的到来,全球经济环境正快速进行着体系整合,同时电子化所涉及的领域也逐步扩宽,即逐步从基础产业及制造业扩展到服务行业,但传统的企业管理流程已无法适应此种变化,因此必须推进更具适应性的流程再造管理。由此可见,推进流程再造管理已成为不可逆转的趋势,但此过程必须重视对下列方面的把握:满足企业经营战略的要求;提升企业员工综合素质;重塑企业文化;再造企业经营理念;制定企业长远目标;再造企业资产及业务结构,如此实现企业生产效率的提升。
2 推进流程再造管理,提升企业生产效率
2008年年底,国内某选矿药剂企业经股份制改造建立起法人治理结构,以规范企业的组织行为,但企业改制以来,如何提升企业生产效率也逐步成为企业全体员工关注的焦点。为此,企业经探究决定加快推进流程再造管理,即对人事、物资、资金、生产、信息的流程进行再造。本章节就该企业如何推进流程再造管理进行探究,以提升该企业的生产效率。
2.1 缺陷诊断 流程再造管理前期,企业建立起流程再造工作指导组,以组织人员对企业的核心流程开展缺陷诊断,进而掌握企业的管理现状。此次调研活动具体采用“听、看、查”方式展开,即首先组织管理层人员谈话,然后再到基层单位就此次改革所涉及的方方面面进行考查,如此共诊断出9个人力资源流程问题、14个物资流程问题、10个资金流程问题、13个生产工艺流程问题及12个信息流程问题。
2.2 制定流程再造整改方案 经系列调研活动,企业已初步掌握核心流程的管理现状。考虑到此次流程再造整改工作具有覆盖面广、工作量大的特点,因此必须制定好流程再造整改方案,此乃流程再造管理成败的关键。企业管理层经研究讨论,制定出下列流程再造整改方案:2010年6月~2011年底,分三段实施流程再造整改工作,即2010年8月~2011年1月,重新制定出新的工作流程图;2011年1月~2011年3月,开展流程再造配套制度的修订工作;2011年年初~2011年年底,完成企业核心流程的整改工作,如此建立起新的企业核心流程图以及全面实施此流程图。
2.3 实施流程再造管理方案 结合前文可知,此次流程再造管理主要从两方面推进,即重新制定工作流程图、修改完善配套管理制度。
2010年下半年,企业根据流程再造管理的要求,就调研过程发现的管理缺陷进行梳理,即经设计流程、研讨流程、再规范设计流程、再讨论流程、形成流程草稿、经理办公会讨论通过、流程图定稿,最终形成企业内部管理流程。此内部管理流程由8个人力资源流程图、17个物资流程图、12个资金流程图、26个生产工艺流程图及1个信息流程图组成,此外各管理流程均包括各项工作的执行部门及执行过程所遇问题的处理办法等。
由此可见,企业内部管理流程实现流程程序从简单化向复杂化转变、从单一部门执行向全企业各部门共同参与完成转变。除此以外,待企业新的核心流程形成以后,再下发至各流程的执行部门,同时要求各执行部门对所负责的流程的所有环节予以说明,且必须说明的内容有流程的具体步骤、具体的工作内容、相关部门输入的信息、执行部门向相关部门输出的信息、输入/出过程形成的报表单据。待新的流程说明形成以后,企业再组织编制《管理流程汇编》,并下发至各流程的执行部门。
企业根据现代企业管理制度的具体要求,组织各管理层及执行部门分别召开会议,如此对众多的管理制度进行清理、修订、完善,并最终形成91个新的管理制度,且包括22个新制定的管理制度,进而形成企业内部的《管理制度汇编》。与此同时,就调研过程发现的缺陷,企业遵循“边整边改”的原则,即运用“计划、执行、检查、行动”管理循环的方法对流程优化工作开展绩效改善;改进流程设计方法及完善管理制度,以创建长效机制。经过整改落实,此次整改率高达95%,且成效显著。
3 流程再造管理的成效
实践证实,与传统的管理方法相比,流程再造管理的推进对提升企业生产效率意义重大,具体表现为:
3.1 实现流程的规范及制度的完善:流程再造管理过程,企业绘制了核心流程图,以全面反映企业核心流程的现状,同时对流程与目标绩效流程间的差距进行理性分析,进而确定现有流程的缺陷。与此同时,找出制约流程的关键性因素,如此再改进流程的规范及重新建立流程。待建立起新的流程以后,再重新对配套的管理制度进行梳理,以找出管理制度存在的缺陷,同时采用“废、改、立”方式重新完善企业管理制度,由此提高企业生产效率。此外,企业修改了考核制度及重新制定了配套考核制度,由此实现企业考核制度的完善。
3.2 实现企业经营管理能力的增强:流程再造管理过程,企业生产加工环节所消耗的原料明显减少,即2010年年底,25个可比产品的物耗较上年低,且为企业节约了百余万元,同时2011年年底,30个可比产品的物耗较上年低,且为企业节约了两百余万元。除此以外,生产原料的采供环节,三项损耗均较上年实际完成指标及年初计划指标低,同时备件及备品的吨耗较上年低3%。由此可见,流程再造管理对降低生产成本、提高产品质量及提升企业生产效率意义重大。
3.3 实现生产工艺条件的改善及技术装备水平的提升:2010年~2011年底,企业共完成了对17项核心工艺技术的改造,比如冷冻系统、上料系统、循环水系统等,如此既提升了企业的生产效率,又降低了原料的消耗量,从而实现企业综合效益的最大化。与此同时,企业引进了系列新工艺及新设备。实践表明,此举实现了企业能源消耗结构的根本性转变,从而为企业的节能降耗提供了保障。
总体而言,流程再造管理对提升企业生产效率及增强企业市场竞争力至关重要。由此可见,流程再造管理符合时代发展的要求,更是我国国内企业参与国际市场竞争的重要保障,因此必须予以高度重视。
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