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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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班组管理对于企业是命脉,如果班组管理好了,企业的凝聚力就会增强,大家就会齐心协力劲往一个地方使,企业的发展就会在员工们持续的精益工作中不断壮大。但要想管理好班组,并不容易。
班组管理
目前,企业的班组管理状况到底如何,是不是就化繁为简了呢?5S咨询公司走访基层了解到:相当多的班组长们抱怨忙、累、事务多,难以从纷繁复杂的日常事务中解脱出来,可仔细总结,又没有干出几件赏心悦目的事情。究其原因是什么呢?
一、班组检查考核多
这些年,班组管理重点抓安全、抓“三基”建设,效果很好,班组员工的安全管理意识也得以加强,基层管理、基础管理、员工基本技能提升都有了明显改善。但有些企业检查考核评比太频繁,程序太多,考核组织太滥太大。今天这个职能系统考核这件事,明天那个职能机构检查那件事,部分班组有时一天要迎接几个组的检查。一些检查组的规模也很大,一大拨人走入车间,走入班组,给班组员工的心里增加了压力,工作上增添了极大难度,造成了不良的影响。班组管理特别是极少数外行检查内行,不懂装懂,指手画脚,给班组员工留下极坏印象。
二、班组管理职能延伸多
“管理下移”是许多企业正着力推行的管理措施。但一些职能班组管理部门借势将本该属于自己份内的工作往下移,使基层班组承担了不属于他们的职能;也有一些职能管理部门为了方便,就在基层设一些对口的职能人员,将自己份内的工作硬摊派到基层班组,造成机构重复,工作重复,班组管理浪费。一些企业在上层有个什么记录台帐之类的,也要求基层班组非要搞个同样的记录台帐,机械地执行操作规程,死板地运用各项班组管理制度,重形式,轻实用。造成班组员工的抵触情绪很大。
三、班组管理会议多
由于煤矿井下工作本来就累,可一出井,就又开这样会,那样会等。班组管理且不论大会小会一开就是一两个小时,副职讲了正职讲,正职讲了老总讲,最后老大重复讲。耽误不少事情不说,人也休息不好。如不很好地参会,还会挨批评。特别离会场较远者更难,路途上花费一两个时辰,基本上一天就算完了。结果如何呢?正应了时下流行的一名话:大会不解决任何问题,小会解决些小问题,私底下才能解决关键问题。
四、班组管理文电多
尽管信息化时代给我们节省下一些时间。但机关职能科室的同志们并不愿意让基层班组管理者闲着。一会儿一个文件,一会儿一个指示,一会儿一个要求且必须按时保质保量地完成,否则就考核扣绩效。其实,班组管理职能部门要求基层办点事并不为过,但杂乱无章的多头并进,就有点让基层班组无所适从了。特别是一大摞的近乎格式化的文件,给本来文化水平不高的基层管理者阅读和理解增加无穷的难度。
总结:班组管理只有通过化繁为简,实施简单化管理,将上层职能部门的“千条线”捻成一根绳,通过班组长发挥其“针鼻子”的功效,带动班组这根“针”将上层的线落到实处,点中实际工作中的穴位,才能让班组员工们充满干劲和主观能动性,才能使企业的各项管理职能得以最好整合。
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