新益为精益生产咨询公司概述：IE是个好帮手，很多企业老板都想用，但因为企业特点不同，需要认真考量如何配置才能事半功倍，本次先从企业规模的角度进行分析。

企业IE配置图

企业大致分为小型、中型和大型三个规模，不同规模的企业在市场中的地位、拥有的资源也相差很大，对应IE的配置方式也要有所差别。

一、小企业

小型企业的经营大致处于两种情况：

一种因为有技术/手艺，活的相对比较滋润，通常也不太重视管理。但提醒一下，在埋头赚钱时，也需要警惕科技发展的替代威胁。

例如雕刻红木的手艺，去掉文化情怀，CNC雕刻无论品质和生产力都可以把工匠甩出几条街。此类企业不是本次讨论的重点。

第二种小企业的境地可以用走钢丝来形容。向前接触不到真正的客户和市场，向后更要求不了供应商。

在前后的挤压中，为了抢夺订单，不得已使用高库存冲抵市场波动，利润率通常也不高，而且一不小心也就会因为呆料呆账让一年白忙活。

小企业由于势单力微，使用IE改善的局限性比较大，却更加重要，“微利时代，省一分等于赚一分”。

建议此类小企业的IE使用兼职的方式进行配置(或将IE功能切分到各部门)。小企业面对生存压力，会形成巨大的凝聚力，由于人少沟通也简单，推动改善也容易。

因为兼职IE可能对专业技法感到迷惑，需要请外部精益专家及时进行辅导。

个人认为由于小企业财力有限并且各有特点，建议几个小企业共享精益专家(一个专家/小咨询公司服务特定几个企业，针对性强，费用也会低，甚至兼职的也可以)。

请谨慎找大咨询公司，一来费用太高，二来人家也看不上，即使真的勉为其难找来了，高大上的方案和企业小现实之间的落差，足够让大多数小企业主找个角落沮丧半天。

小企业的流程短、规模小，IE重点优化生产作业，建议从以下几个方面展开工作：生产平衡确保人员的有效利用，在制减少提高周转速度，仓库管理保证账目清晰等基础IE应用。

内部流程顺畅以后，可以用同样的材料和成品库存对应更多的客户，也相当于减少了总体库存量。

二、中型企业

中型企业已经度过了生存危险期，具有较稳定的市场，也渐渐形成了自己独到的生产组织方式。

但很多中型企业主会有这样的体会，“企业规模是扩大了，但花销却越来越大，钱也没有多挣着”。

而且创业时期的拼命文化正在淡化，员工慢慢开始计较了；官僚作风正在上升，人力越来越调动了；企业方向有点迷惑，不知道往哪里走了。

此时的企业处于坡顶困境关键期，管理亟待锤炼、经营策略亟待调整，企业发展或再次腾飞，或步入消沉，因此这个阶段需要的改善动作也会比较大。

在IE层面，建议将以前各部门的兼职IE升级为专职人员，并外聘精益专家从全方位进行诊断、重整和改善。

对于企业超大规模的战略整合、自动化导入、E化动作，有必要请大型专业顾问公司，利用他们的高视野、大局观进行辅导，而且他们也不推辞帮公司当“大黑脸”，处理一下内部不方便处理的事情。

中型企业管理不但残存幼年期的粗放，而且各自为政的小团体会迅速出现，“未大而僵”非常可怕，建议重点在优化流程：

审视流程中的重复功能建制，去掉“刷存在感”的过多审核，完善和标准化流程和责任，为进一步成长打好基础。

当然审视优势明确方向的战略选择也非常重要，但这就更需要借助外界咨询专家的力量。

三、大型企业

大型企业有稳定的客户，并形成了对供应链的有效控制，资源也相对丰富，但是决策效率下降，对外反应迟钝，可谓船大难掉头；

并且公司的模式被众多后起之秀研究和效仿，追赶的压力巨大。大型企业通常以稳定为主，并在稳定中寻找突破。

将组织功能细化、标准化，增加应对人才流失的刚性；注重流程改善，尽量优化运作的顺畅性。

针对IE组织，建议如下配置：由专职IE负责专案落地，部分内部IE成长为精益专家做诊断规划，并逐步向内部咨询顾问角色转变。

与此同时，积极寻找外部咨询公司进行前沿知识培训，旨在为内部精益专家多多点播方向。

这个阶段，不建议再外聘精益专家了，在大企业的制度文化绞杀下，空降兵是很难存活的。

大企业的IE组织完备，工作开展全面又深入：咨询公司协助高层明确战略，内部精益专家转化战略为执行规划，并切分为专案由基础IE执行实施。

建议将经营指标贯穿采购、生产、物流、销售全价值链，不断优化现有体系，并寻找引领新方向的机会。

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