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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
【品质管理咨询基本信息】功能定义:标准管理体系完善,过程品质受控,关键节点及环境管理明确,有改善预防能力;导入时机:来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等;适用范围:所有类型制造企业;辅导周期:1-3年;辅导方式:分段式驻厂咨询;
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间;2、明确成本浪费发生主要原因,并制定中长期改善方案;3、每年改善10%以上的显性财务成本,包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等;4、建立隐性财务成本的管理系统并运营,包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间:6个月以上驻厂辅导;辅导方式:诊断+培训+指导+评价+持续提升;适合企业:制造型企业;服务重点:骨干队伍培训;侧重于辅导效果转化;侧重于机制体系固化。
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新益为精益生产咨询公司概述:管理说简单一点,就是“纠错”,让那些做错事的人能够认识自己的错误,以便更有效率地做事。
管理困境
但人都有惰性,好吃懒做,吃软怕硬等等,这些都是大多数人,或多或少存在的现象。
你要纠正他人的错误,你就要严厉地批评,甚至处罚那些做错事的人,这就是我们俗话说的做坏人——不怕得罪人。否则对方可能就不会把自己的“错误”放在心上。
这是非常现实和显然的道理。但是企业管理中敢于、善于做坏人的人很少,多数人愿意充做好人。
这就是我们管理上面临的最大困境:既想管理有效率,又不想得罪人。
一、中层不坏,累死三军
中层干部承上启下,如果他们不愿做坏人会产生很大的弊病,甚至会滋生成为企业管理中的“毒瘤”,其造成的危害是很难消除的。
有这样一个企业,每次检查都会有一大堆的问题,而且存在问题的类型大多相似,诸如记录、劳保穿戴、现场监护等方面的问题,什么时候查什么时候有。
有一个质量认证师曾经连续几次为这个企业进行咨询认证,发现许多数年前就指出来的“不符合”,尽管已经整改完毕,但类似的“不符合”依然存在。
当时这个咨询师用“割韭菜”来形容这个企业存在的问题——割了一茬,又一茬。
尽管企业老板也非常头痛,大会讲小会讲,要大胆管理、严格考核,要分析原因、抓住根源,等等,但却没有明显的效果,一切依然如故。
是什么原因造成了这样的结果呢?
主要的原因只有一个,就是管理层,那些担任管理要职的中层干部不愿做坏人,尽管查出的问题有明确的处罚规定,但仅有很少的问题列入了处罚,多数问题只是在会上说一说,喊一喊就认为已经尽责了。
现实的问题是,当一个人犯了错,十有八九会受到处罚时,他就会避免犯错误;当一个人犯了错,十有八九不会受到处罚时,他就有可能会抱着侥幸的心理去试错。
当员工有这样的心理时,糟糕的局面就出现了。
是非分明却不能旗帜鲜明,这样的企业状况我是真实地感受过的:
明明员工的要求是过分的,是完全自私的想法,但管理层依然会做出迁就、退让,最多是好言相劝。
明明是员工违犯了制度,但员工依然会和管理层强词夺理,找各种理由为自己开脱。
做员工的既不敬畏“制度规定”,也不敬畏“领导干部”,这样的企业会管理好吗?
好孩子是管出来的,坏孩子是惯出来的。
你让一步,他就会进一步,你认为这是“爱”,他却认为是理所当然,是自己应当拥有的权利,如果你不“爱”了,他就认为你这是在为难他,不为他考虑。
多少做父母的为自己的孩子所累?有的说起来让人心酸,而一切的原因就在于父母自己。
这样的情况放在企业也是一样的,甚至会更甚。
孩子心中会有父母,他可能会考虑到父母的感受,但下属心中却不一定会有领导,他不会顾及上司中的面子,甚至会想方设法与你做对,找你的麻烦。
二、高层不狠,中层不坏
中层不坏,累死三军。但中层坏不坏,还要看高层狠不狠。
很多时候,不是中层不够坏,而是高层不够狠。你是不是能够狠得下心来去逼迫中层去做坏人。
美国原国务卿科林·鲍威尔谈到,自己选什么样的副手时说到,“我总是选那种比我狠、比我恶的人。遇到事情,我扮好人、唱红脸,他做恶人、唱白脸。”
他在任101空降师第2旅旅长时,索尼·塔克是他的主任参谋,每次有人让他不开心的时候,他都会告诉他一声。
过不了多久,就会从隔壁那边儿传来索尼·塔克的高声呵斥:“伙计,过来,你让我们上校不高兴了。他不高兴,我就难受;我一难受,你中饭就别吃了。”
另一位国务卿——理查德·尼克松,曾经这样解释自己办公厅主任霍尔德曼,“他的工作就是要保证其他人远离总统的两间办公室……” 办公厅主任要替总统做总统不喜欢的事情:当面对质、批评指责、纪律约束。
霍尔德曼要充当解雇职员和侮辱谩骂别人的角色――并且假如有人真的想见总统的话,就必须先来见他。
尼克松甚至毫不掩饰地说:“霍尔德曼承担的工作是白宫最为恶劣的工作。” “霍尔德曼就是我的擦屁股男孩”。
科林·鲍威尔和理查德·尼克松都是受人尊敬的领导人,但他们毫不掩饰自己就是通过让下属去做坏人,来达到自己管理的目的的。
许多国内企业,特别是一些企业管理“松散乱”,大量的“低老坏”问题长期存在,这与各级干部不愿做坏人,特别是高层领导的“思想定位”有很大的关系。
实际上,国内许多着名的老板都不是手软的人,像任正非、董明珠等对自己的下属要求的都很严。
作为高层,你要想带领一个团队管好一个企业,你就要能够狠的下心来,一方面不要怕得罪你的中层干部。下面有了问题,不要追究基层员工的责任,而是要追究中层干部的责任。
你只要这样做了,中层就会揪住下面不放,就会理直气壮地扮演坏人的角色,一级抓一级就是这样形成的。
另一方面,对于那些不愿得罪人的中层干部,特别当你需要他扮演坏人角色的时候,他却缩手缩脚,无动于衷,你不要容忍他,要能够狠下心来撤换他。
否则最后出来收拾乱局的必然是你,而不是你的下属。
意大利着名政治家尼科洛·马基雅弗利曾经说过这样一句名言:
虽然让人们既害怕你又喜欢你是种很理想的状况,但是当你必须两者选其一时,如果想获得和保持权力,那就应该选择让人们害怕你。
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