一、扔与不扔的阶级斗争

新益为5S培训公司概述：任何一家企业在最初开始导入5S管理的时候都将面临一场阶级斗争，这两个阶级分别是什么都不能扔的保守派，和什么都该扔的激进派。

5S管理之整理的扔与不扔

保守阶级：都说整理就是区分要和不要的，但是在我眼里，生产现场上哪有什么东西是不要的啊，

比如这个工装虽然好几个月都没用了，但保不准会有订单来啊，一旦来了这么小的家伙，你让我去哪里找啊。

激进分子：凡是一个月用不到的全都得扔，搞整理哪有舍不得扔的道理，看我教你“断舍离”的人生道理。

比如这个内六角扳手，你一个月都不换一次型，留在这里干嘛？——丢！

二、那么这场斗争到谁胜利了才对企业有好处呢？

其实谁赢了都不是最好的，这里面的扔还是不扔实际上必须有规则，既要照顾到正常的使用，同时也要做到最少最简单，怎么做呢？请看下面的步骤：

1、设定整理区域范围

2、列出整理区域范围的所有物品清单

3、梳理清单上的物品用途和使用频率

4、对这些物品进行“ECRS”

E：消除掉以后都不会用的东西，比如机器旁边不应该有水杯，不会使用到的修理用品。

C：现有的能够合并的各种物品，比如多个标识牌或多个相同尺寸的扳手替换成多功能工具。

R：重新调整工具、文件、器具的种类，比如表单按使用频率来安排摆放顺序。

S：简化过程，以减少使用的物品的种类，比如机加工岗位，要先扫地，再用清洁剂拖地，通过改变设备防护，让碎屑不会落地，直接简化清洁操作。

5、根据优化后的使用频率来设定整理规则

三、考量点

考量点1：产品订单情况，依据订单进行设计现场所需物品整理计划，而不是一刀切的拿走所有短期不用的物品。

考量点2：使用频率，高频次与低频次的区分是以整理计划的频率来决定的，例如：在一个整理周期内都不用的可以当作低频次，

只要在一个整理周期中哪怕只需要使用一次的，就叫高频次（所以整理频次越高，现场的东西越少，但消耗的整理时间也就越多，这点要做好平衡）。

考量点3：取用与再取用的难度，即使是低频次的物品，也需要考虑再次回到现场需要的代价，花费的时间或者需要特殊设备等因素都是必须要考量的。

6、整理不是一次性的，没有一个长期的维护标准，一切整理活动都是纸上谈兵

整理已经让两大阶级斗个你死我活了，整顿就更让现场人纠结了，放哪里？怎么放？谁来放？的灵魂拷问

四、放哪里：必须做到最近，最顺手，最美观

1、确定使用位置

2、了解作业循环和使用时机

3、 安全和限制因素参考下的最近放置距离

怎么放：必须做到易取，易放，易清理

1、取用动作与摆放方式设置

2、位置与固定方式

3、清洁或者清理规则设置

谁来放：必须做到有人用，有人看，有人管

1、谁用谁管的原则

2、自查互查与纠察

3、偏差管理不对人

意志与肌肉的战争，遵守标准和人性本能之间的激烈肉搏

肌肉总是说，规则就是要被打破的，懒惰是人的本能，能随便摆就随便摆；意志总是说，做人，没有规矩就不成方圆，既然大家订立了标准，就得照做。

据说搞5S管理的都让意志赢，结果就是做个5S反而工作变累了。

五、为啥？

严格遵守标准是让5S管理存活下去必须的条件，没有人遵守的规则，哪有存在的意义，很多人都说只有严格执监督，迫使大家行标准，

假以时日才能够让5S管理深入人心形成习惯，导入5S的目的不就是通过让大家养成良好的习惯，来保持工作场合的整洁和清爽吗？

不过现实就是，凡是期望借着严格执行标准来培养大家习惯的企业都失败了。其原因在于把反本能的标准奉为唯一规则。

很多时候为了整齐，要求员工必须完成一些额外的工作，但实际上这些标准设定之初没能考虑到全部的影响因素，往往给具体动作执行带来非常不好的影响。

其效果往往是事倍功半。所以要让5S管理能维持下去，就需要既能让肌肉“偷懒“的同时让大家坚守自己遵守标准的意识。

六、何解？

1、标准可视化，把放什么？放哪里？怎么放？谁来放？的信息都展示出来，随时可以进行确认，这样可以帮助我们迅速发现偏差，并督促人们遵守标准。

2、设立偏差识别制度，这件事必须定时的进行，务必确保偏差能够第一时间被发现。

3、偏差纠正与解决，也是最关键的事情，出现偏差不是简单的一句责问就够了，而是要尝试去发现背后的原因，比如标准是便于右手操作，但员工却左撇子的情况。

4、任何偏差都不放过，但要做到“Hard tostandard，fair to people“

坚持改善到坚持胜利，标准的不断优化和人员理解的不断深入

很多人以为，整理整顿有了清晰的标准，以及后续的维护计划就完事大吉了，但这实际上仅仅是开始而已。

我们从试点区开始实施，伴随着进度的深入，越来越多的区域开始将整理整顿纳入基本活动，对于现有规则的不断优化，将会达到一个瓶颈期，那就是大部分的标准已经没有优化的空间了。

这并不是大家不在努力，而是很多要优化的内容触碰到了它的“天花板”，即当初设计和导入生产方法、工具、设备、操作流程的时候设置的前提条件。

要改变这些前提条件我们将会投入更多的时间和精力，这也往往超出了生产现场人员的权责范围。

七、如何突破

要有对新产品、新产线、新设备、新工具、新方法的评估与协商机制，不要让标准在新的流程导入的时候丢失掉，确保任何新来的东西都能够遵守基础的整理整顿标准。

比如，新买的机床必须要带有碎屑收集装置，而不是等到设备买入了再来改进。

要有向上解决问题的动力和勇气，实际上改善到了一定程度，必然暴露出来的是前期计划的盲目和仓促，这不足为奇。

我们需要的就是把那些会导致我们在操作中想尽办法都无法克服的问题给提出来。

比如维修工具的特殊定制化，导致设备旁边需要放置很多种类不同的工具，但又不通用，使用频率也很低。

要有情怀，作为管理者不要只把眼前的苟且留给员工，却将诗和远方留给自己。

实际上整理整顿最关键的人物是我们的管理者，不论你是厂长还是一线管理者，如果你都不把坚持标准和帮助员工解决问题当回事，那么在完美的5S管理标准也是纸上谈兵而已。