新益为5S咨询公司概述：如今是一个在营销和设计为王的时代，消费主义教育了从业者们，用独一无二的理念占领客户的心智，用独一无二的产品占领市场。而无论多么成功的营销，最后落地的始终是通过工厂里一个一个工序做出来的产品。

很多知名企业及品牌，在生产制造环节吃了苦头。这其中的原因，有战略上的轻视，有运营上失败，反观汽车行业的巨头丰田，数十年来始终将制造作为自己安身立命的核心竞争力，由之发扬光大的丰田生产方式及精益生产理念对全世界的制造业产生了深远的影响，其产品也因物美价廉深受好评。

要干好制造业，最终还是得回到制造的“现场”，也就是工厂中去。那么制造业工厂的管理的难点或者说痛点究竟在哪里呢？我想主要由以下两个大的方面组成：

1、 稳定的产品交货能力

制造的最终目的是为了将合格的产品交付给客户，而做到这一点恰恰也是制造业最大的挑战。为了应付这一挑战，制造现场有两个核心任务要完成：一个就是确保产品的品质稳定性，另一个则是确保生产线运行的稳定性。

手机设计的再好，出了哪怕是一点外观的瑕疵，消费者也会不买账。家用电器要是一用就出故障，品牌形象就会大打折扣，售后服务也会面临大笔开销。而要是汽车的产品出了品质问题，很可能就会变成涉及人身安全的大事。

（图1高田气囊的记者会：严重的品质问题事关企业生死存亡）

品质的重要性怎么强调都不为过，那么在生产现场是如何控制品质的呢？

（1） 制订及应用品质标准

一件产品设计出来后，进入制造环节之前，有一个生产技术的消化过程。在这个阶段，会明确产品应该怎么样做出来，以及产品的各个部分应该具体满足哪些品质的要求。这些品质的要求，对于终端用户来说，有些比较容易理解，例如尺寸，颜色，寿命，但大部分其实是不那么容易弄懂的，例如形状公差、热处理状态、噪音、阻抗、力矩等等。

这些品质的标准就是制造现场管理的指导红线。我们所有的制造工作，说到底就是要做出符合品质标准的东西来。

符合品质标准，也就是说，不做出不良品，说来容易做起来难。一方面，品质标准并不是天上掉下来的东西。例如对于客户来说，希望一件产品手感很好，看起来、用起来舒服。而对于这个“手感”、“舒服”如何转化为可以生产的品质标准，就非常考验考验设计师和工程师们的功力。

另一方面，品质水平在很大程度上又是受到成本的约束。所有的老板都希望自己的产品品质优秀，但为什么市面上有那么多残次品呢，原因就在于一些老板们在利润（成本）和品质之间选择了前者。一分钱一分货，这个道理不仅对于消费者适用。在制造行业内部，也是真理。对于制造的全过程来说，零部件采购、设备投入、产线设计、从业工人的素质，都是“一分钱一分货”。从这个意义上我们甚至可以说，比拼品质管理水平就是比拼成本的控制能力。这一点，是非常不容易做好的。

（2） 打造品质风险的维持管理和改进体系

高品质的产品来源于高品质的工作，而工作的主体永远是人。如何通过对人的科学管理、激励，从而提升其工作的品质，并最终确保产品的品质，是一门系统的学问。

在制造行业，关于这个领域的做法，有很多标准化的体系。这些体系，可以通俗地理解为品质管理的套路。人们熟知的ISO9000就是最知名的“套路”之一。如何维持这个体系，以实现品质的维持管理和持续改进，就是制造现场的核心工作之一。

除了品质的稳定，制造现场的另一大核心任务是确保生产线的稳定性。

现代制造业几无例外的是批量生产的流水化作业。因为销量的规模效应才能降低成本，才能赚钱。而要确保大批量生产的品质稳定性，流水线——尤其是设备辅助（或者全自动化）的流水线，则是最佳选择。

而对于动则数百台上千台设备的工厂来说，如何确保这些设备不会坏，坏了能够很快修复继续生产，就成为了工厂现场管理的一个永恒主题。

一方面为了实现高效率、高品质，生产线要求不断地投入更强大的技术，更新颖的设备，而这些又会对生产线的稳定开动，提出了新的要求。如何平衡稳定与高效，也是制造现场管理者必须直面的问题。在这一点上，特斯拉的全自动化生产线给我们上了生动的一课。

（图2特斯拉的制造地狱：马斯克承认Tesla在生产线自动化上过度激进）

2、 产量波动的对应

当今是一个竞争激烈的时代。市场风云变幻，速度和变化的应对能力是所有优秀企业必须具备的素质。对于制造业工厂来说，做多少就能卖多少的时代早已过去。面对市场需求的波动，制造现场的生产组织，必须给予及时、高效的回应。而这正是制造业工厂的管理的另一大难点。

产量、销量、库存，是所有制造行业都要直面的三个最核心的数据。销量有起有落，如果生产线一成不变的开动的话，生产出来的东西，要么就转化成了厂内的库存，要么就积压在销售渠道里。库存带来大量资金的积压以及其它额外的支出，而渠道里的库存还会进一步影响企业的声誉及上下游的合作信赖关系。也许有人会问，制造现场在销量不景气的时候少生产一点不就行了吗？

（图3车企的成品车停车场：销量的波动会造成极大的库存压力进而产生一系列的问题）

这个问题的简单回答是：还真的不行。任何生产线都有一个生产能力的规划。年产50万台和年产10万台，所需要的人、设备、材料及其它配套都是完全不一样的。如果现在你是一个年产10万的制造业老板，市场有一天告诉你说，未来两年我们的销量能去到50万。那么你接下来要做的恐怕会是一个艰难的决定。新建工厂还是扩充产能，逐步提升还是一步到位，人员怎么培训，设备如何导入…… 这些都是制造业的日常课题。

而更艰难的情形通常会这样展开：市场人员告诉你，你年产能50万台的工厂，将要面临销量巨降，最终仅剩10万年销量。这时，对于制造主管来说，就会面临人员处置、设备闲置、供应商协调、存货处理等一大堆问题。

对于一名合格的制造现场主管来说，上述这些问题当然不会等到发生时才去考虑。而是否能够灵活应对市场变动，又不会造成很大的损失，就是反映一个制造现场是否足够牛的最佳指标。现代制造业的整体运营思路和生产线设计，都围绕这一点做了许多文章。这也是丰田生产方式以及后来的精益生产所致力的核心领域。

总的说来，确保稳定交货，同时还能够灵活对应市场的波动，就是现代制造业现场管理的两大难点和痛点。在大众的心目中，制造业往往给人一种不够高端，土鳖的形象。人们谈起制造业，首先想到的恐怕是蓝领工人挥汗如雨，是充满噪声与油污的环境。但是，国家与国家之间竞争的最终战场，永远都是在制造业。了解一下制造业现场的痛点、难点，恐怕有助于大家体会制造业的不易，也能让大家对于制造业多一分敬畏与尊重。