精细化管理理论让“细节决定成败”

这句话成为当下许多国内企业坚守的信条。说起细节对于企业发展的作用和意义，大多数企业的管理者都能够头头是道、有板有眼，但是当他们被问到“究竟什么是细节”以及“细节存在于哪里”这样的实践性问题时，他们往往给不出明晰而科学的答案。这表明，中国的许多企业至今尚未吃透精细化管理的精髓，而在实践上，这一不知“细节”为何物的细节，恰恰成了其市场生存的一大败笔。

精细化管理进入中国企业家的语境，更多成了一种企业理想形态的表述，他们习惯于用一些概括性很强的词句来阐释精细化管理的特征。比如，有人用精、准、细、严4个字归纳这种管理科学的全部。而进一步做分解描述时，又喜欢使用一些形容词：精是做精，精益求精，力争最佳；细是细化，细针密缕，细大不捐……看上去形象生动，容易理解，但实质上往往会以偏概全、以点带面，触及不到本质。

我们看到，上述对精细化管理的理解，根本没有提及“细节”的实践指向，“精、准、细、严”的分解只不过是在解一道语言方程式。问题的关键在于，在列等式之前，我们的企业家们都想当然地把“细节”当成了一个不需追究的“常数”———谁不知道“细节”，它就在它本该在的地方。

的确，细节就在它该在的地方，但作为一个“常数”，它究竟是多少，这却是个至关重要的问题，必须认真追究一番。或许下面这个例子对如何理解“细节”这个“常数”会有一定的启发意义。由于产品质量高、信誉好，台湾一家自行车企业接到的订单不断增加。每增加一份订单，都会对企业的生产效率提出挑战。这时，精细化管理便开始大显身手了，这家企业把工序的每一个细节都考虑在内，寻找提高效率的可能性，比如，在焊接车间，该企业通过流程改善、调整物品放置，使焊接工人原本需要走5米取材的距离缩短为3米。少走两米，这对于一般人而言似乎无关紧要，但对于焊接工人来说却意味着每天可以多完成几个焊接，而多完成的这几个焊接对于环环相扣的整个生产工序来说，则是具有巨大拉动和推进作用的。

企业利润

其实，“少走两米”的最大意义不在于它最终提高了多少效率，而在于“少走两米”作为一个细节能够被发现———如果精细化管理需要用一个含有“常数”的等式来表述，那么台湾这家企业在其焊接车间为工人减掉的这“两米”，便是其中的“常数”之一。

必须承认，由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于欧美、日本甚至是台湾的一些企业，这突出地表现在企业管理方面。对于一些制造型企业来说，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，既是企业管理不成熟、不科学的外在表现，同时也已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精细化管理的角度出发，引入5S/6S管理、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平，就成为中国制造型企业的必然之举。当然，在引入先进管理理念的同时，还要注重做好细节工作，而这个“细节”不止于本文“少走两米”这样的狭义范畴。