“绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。”

“绩效管理不是为了分钱，而是为了挣钱，是为了牵引价值创造。”

“绩效管理一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。”

“职能部门的考核，一定是来源于战略上和客户的需求，其次才是我们的本职工作。”

在日益激烈的竞争环境下，决定一个企业命运最重要的因素就是业绩表现，或称绩效，越来越多的企业将绩效视为企业管理中最核心的环节之一，建立并不断完善绩效管理体系。今天咱们就绩效管理这个话题提出我的几点思考：

今天的员工对于工作有着不同的期望

当今的移动互联网时代，员工的能力，需求，期望已经和过去有了很大的不同。

今天的员工除了依然关注薪资作为基本需求之外，对于团队合作、获得指导、快速的获得自我能力发展和职业发展、上级主管的领导力、公司的文化价值观方面都有着很强的诉求和期望。

很多管理者越来越深地感受到：现在的员工“越来越不好管了” ，“队伍不好带了”，“一些员工动不动就不干了”，很多一线主管开始对HR提出这样的需求：

“HR部门赶快推出一套科学的绩效管理体系”

“现在的绩效工具不适用，赶快研发一套考核指标”

“绩效奖金力度不够啊，团队小伙伴不能激励到位”

“考核力度还要加大，要不任务完不成”

“奖金也不少发，为什么大家干劲还是不足呢？”

……

绩效管理的本质是激发员工，

而不是束缚员工

从本质上讲，绩效管理本质就是激励，做到恰当的激励，管理的效果自然事半功倍。

管理者可以切身地体会到，绩效管理的核心就是人和事，最终目标是通过人即员工，把事即工作目标圆满地完成，在这个过程中最大程度地发挥员工的主动性和创造性，同时发展员工的能力，把事做成。

所以绩效管理要达到的最佳效果就是设置有挑战性的目标和期望，在达成目标的过程中辅导员工，发展员工，激发大家的潜力，发展大家的能力，提升大家的敬业度，多快好省地完成公司的战略目标。

用一句话来概括，绩效管理的本质就是做好员工的激励，绩效管理的目标就是要激发员工从X型变成Y型。

大家都知道的管理上一个关于激励的理论：X理论和Y理论。这个理论是由美国心理学家Douglas McGregor在研究人性假设和管理方式中提出的。

X理论的预设是：大部分员工天生就不喜欢工作；需要通过要求和控制才能把目标完成；他们逃避责任，安于现状。

X理论本质上是从不信任的角度出发，对于员工发号施令、监督、核查、做不好就惩罚的机制。

Y理论则是基于信任员工，发展员工的理念，认为员工是值得信赖和尊重的。

Y理论认为大多数人是喜欢工作的，工作可以带来乐趣和享受，人们可以自我管理，自我约束，完成工作的目标。人们也会主动追求更大的责任和挑战性目标，管理者只有激励和支持员工，才能取得最好的工作业绩。

大家看下面的图，可以很明显地感到激励X理论和Y理论的差别。

大家可以试着做一个动作，把你的双臂交叉成X在你的胸前，你们会感受到什么？保护、抗拒、束缚、不自由……

大家试想一下，如果员工在接受指令，被监督，惩罚机制主导的绩效制度下，大家自然的感觉就会是X的状态，主管要求什么就只做什么，做多了可能出错，会受到惩罚，上班就想着快点下班，有很强的防备意识，抵触情绪。在这种情形下，可想而知，绩效管理的效果如何了。

接下来大家再把你们的双臂向上尽量展开，呈现Y字形，大家感受到了什么？绽放、自由、蓬勃向上、渴望、潜力无限，你会感到从胸前生出的一种力量，充满热情和渴望投入。

在这种Y型状态下，员工会自行设置挑战性目标，自我驱动，自我管理，自我约束，员工需要更多的鼓励、奖励、回报，而更少惩罚。

大家试想，如果一个组织大多数员工都激发出这种Y型状态，企业的目标达成，业务推进，开创和创新的状态和结果一定是一个令人鼓舞的状态。

所以，要做好绩效管理，企业中的管理者一定要激发员工到Y的状态，这样才能最大化地发挥绩效管理的效果。

绩效管理应着眼于传达一种观念

与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。

绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。

从大绩效观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效（投资回报率、顾客满意度、股东回报、员工回报、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的提高、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工）。

从这个认识出发，企业管理者更应该把绩效管理作为企业的一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理开展。

所以，企业有义务对员工传达绩效管理的观念的，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退，同发展。

绩效管理的老规矩和新做法

绩效管理并不是一个新话题，咱们来看看绩效管理过去的老规矩和现在的新做法吧。

从下图可以看出，现在的企业，尤其是互联网公司，在绩效管理各个环节的操作方式和过去有了很大不同。

现在大家倾向于用更快、更轻、体验更好的方式和方法，频度更高地进行双向绩效目标制定、绩效沟通和回顾，组织目标的达成过程中也更加强调团队的协同，员工能力的发展，通过完成具有挑战性的工作任务来发展员工能力，并把公司的价值观融入员工做事的行为要求中，更加透明，关注结果达成的同时，更加关注过程和行为（体现了领导力和价值观）。

绩效管理一定要做到闭环

很多时候提到绩效管理时，管理者会立刻想到目标设定和绩效评估， 绩效辅导和绩效沟通在管理者的意识中和实际操作过程中，常常会被忽视甚至会忽略。

在绩效管理实践中，要把绩效管理做好，一定要做到闭环管理：目标设定，定期回顾，绩效反馈，绩效辅导，绩效评估，绩效沟通，这些环节缺一不可。

在制定目标时，除了工作绩效目标，更不要忘了和员工制定他们的个人发展目标，这两个目标一定不是孤立的，而是相辅相成，相互促进的。

员工在完成目标的过程中，有意识地发展能力，learn by doing，在干中学, 这样企业和员工才能共同进步和成长，同时，员工能力的提高也为企业未来发展奠定好了人才基础，建立了人才继任者梯队。

绩效管理就是要激发员工的敬业度，

而不是满意度

敬业度这个词现在企业中已经谈的很多了，敬业度是一种员工对待工作的状态，高度敬业的员工喜欢工作，乐于自我建立挑战性的目标，对新的工作领域有好奇心和学习力，乐于与他人协作，自发地做事情，不妥协地高标准高质量地完成工作。

敬业度和满意度不同，高度敬业的员工可能会存在对公司的不满意，满意度高的员工也不一定是敬业的员工。

“工作不累，也容易完成，老板很好，福利也不错，我感觉挺满意的”， 这是一名满意度高的员工的表述。 “我每天早上一醒来就迫不及待地开始工作了，我的工作充满挑战，对我的能力提升很快，我很有成就感，虽然公司流程现在不完善，但这会更加锻炼我解决问题和协同他人的能力”，敬业度高的员工这么说。

大家会看到，高敬业度的员工才是驱动企业快速发展、超出预期达成目标的企业核心竞争力的源泉和发动机。无论采用哪种绩效管理的方法、工具、手段，最终都要激发员工的敬业度，从低敬业度的X型成为高敬业度的Y型。

绩效管理应着眼与前瞻性

过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工过去的表现做出判断，这起不到任何作用，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高能力和绩效水平而不是找员工的麻烦。

所以，我们在操作绩效管理的时候应该着眼其前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。

总结起来，给管理者几个建议：

1.信任你的员工，释放他们的潜能，你会获得意想不到的效果。

2.建立自己的绩效管理理念／哲学，用适合自己绩效管理方法。

3.设置挑战性目标，通过发展员工的能力来完成业务目标达成。

4.绩效管理过程中，“常常沟通，达成共识” 最重要！

5.绩效管理的最大效果是激发员工的敬业度，从“X” 到“Y” ！

【核心提示】

（1）和标准化一样，量化也是一个陷阱，稍不留心，就会走入死胡同，而且深陷其中不能自拔。

（2）不好量化不能成为管理者拒绝执行绩效管理政策的理由，因为很多工作是可以细化、转化、流程化的，通过这些手段，是可以对工作做出有效的考核的。

（3）我们必须再次重申一个观念，绩效管理的根本目的是改善员工的绩效，而不是把每一个人的工作量化，更不是单纯地考核！

（4）与量化相比，绩效沟通、绩效辅导、绩效改进这些工作更为重要，管理者应该把工作的重心放在这些工作上面，因为即使工作被量化了，也是通过这些工作去实现那些量化的目标，如果工作不能很好地量化，那么我们更要做好这些工作！