新益为6S培训公司概述：精益生产中，影响动作改善的因素不是个人能力或者技能水平，而是员工对动作改善的思考与心态，如认为动作改善不可能做到，则改善没有办法进行；认为现状已经很好，则改善即将终止；认为动作改善是工程师的事情，和自己没有关系，则改善停止；认为自己是领导，工作繁忙，没有必要参与改善活动，只会蜻蜓点水般说几句表扬和鼓励的话，改善活动也很难持续开展。

精益生产之动作改善

四、推卸工作，认为一切都办不到

对待改善的另一种不好的态度就是推卸工作，对一切都说“No“。这些人用否定来减少工作量，以各种做不到为借口，否定别人改善的主意；寻找各种主观限制条件，否定别人的改善计划。他们考虑的是因为缺少某些条件所以没有办法开展改善，而不是如何使条件具备，或在现有的条件下如何开展改。

通常，公司要想完成一项工作或一项任务需要跨部门合作，少部分工作是个人或自己部门单独就能完成的。例如，提高某个产品的品质，不可能仅靠品质部门就可以完成，一定还需要跨部门团队成员参与和协力合作。生产部门需要提高生产效率来满足客户需要，也需要多个部门合作。工作需要合作完成，自己一味推脱或者漠不关心，下次需要其他部门]协作时可能就没有人愿意帮助了。

职场中的人经常会陷入固定思维：拿多少工资，就为公司做多少事情，多做事情成为一种义务工作，属于吃亏行为。换一种思路看待问题，实在公司负责更多工作任务可能会提高你的各种能力或者帮助你学习新的技能。假设你比其他人负责一项5S改善活动 ，在活动过程中你可能会更加深刻地理解5S，提高沟通能力、问题解决能力、团队领导力和培训能力等，认识一群与你一起做5S的伙伴，通过一起找问题，一起改善，一起制定方案 ，使人际关系更加融洽。如何激发这部分人的改善意愿或改善态度，就成为领导的重要工作之一。

五、领导以身作则参与改善

领导对改善的参与程度和对企业改善起决定性作用。因为在员工眼里，领导具有示范作用，领导参与改善表明领导真的重视这件事情，而不是口头上重视，于是他们也会效仿领导参与改善，领导力就能充分体现出来。如果只是传递式改善，公司领导把改善任务分配给部门领导，部门领导把任务交给科室，一层一层往下传递分配，可以想象改善是没有办法进行下去的。只有领导亲身引导教育员工，参与改善解决各种问题，才能向员工传递“大家一起来做改善吧”的信息。群众的眼睛是雪亮的，员工也一样，他们不在意领导说了什么，却会留意领导做了什么，因为做比说更加重要，说可能仅仅是说说而已（言行不一致），但做一定是真真切切的（言行一致）。

各级高层领导应该多做少说， 一定要参与改善活动，而不是交给别人来替代自己完成，不要有”改善的工作是下属的事，领导不必去做”的心态。

事实上，管理者要想做好本部门工作，就一定要扮演教练、裁判和运动员等多重角色。教练能够培养教导下属，裁判员能够快速发现现场问题，运动员身体力行，带领下属改善。管理者每天都要督促自动行改善，同时也要常常要求下属”改善，再改善”，激发和提高下属在改善工作上的意愿和情绪。当然，管理者进行的改善与生产现场一线作业人员进行的改善，其主题是不一 样的。现场作业人员的改善以作业程序和操作方法为主，而管理者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。尽管两者各自的改善对象和内容不同，但是上级若能以身作则，并不断督促下属，那么下属就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。

总之，无论是管理者还是下属，都应该在工作的不断改善中实现自身的不断完善。