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精益生产现场的障碍与解决途径

来源:    发布时间:2019-02-26     浏览次数:

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精益生产之路

 

精益生产之路

 

精益生产在各个企业都在或多或少的推行,然而在精益推行的过程当中,并不是一帆风顺的。大家都有这样的想法,也有推行精益的志愿,但是能否在企业当中顺利实施,这是每一个企业都面临的问题和困难。

 

在推行精益生产的很多企业当中,他们存在很多的困惑和障碍,包括企业的管理者,也包括我自身。如何来认识这些障碍、冲破这些障碍,这是我们我多年来认真思考和总结交流的一部分,如何冲破障碍、踏入坦途,如何让精益5S管理在我们的车间、在我们的工厂能够真的踏入坦途,真正落地,需要思考以下几个问题。

 

第一:推进精益现场面临的障碍到底是什么?

 

第二:到底是什么原因使这些障碍产生,我们如何理解在现场产生的障碍的根源,就是如何正确的理解现场;

 

第三:面对这些问题,克服这些障碍的行动和途径,到底员工和管理者应该如何在现场给员工作出回答,如何给心中的障碍作出回答。

 

第四:案例和交流。

 

精益的推行面临着障碍,绝大多数企业都是一样的。在一开始,我们信誓旦旦的推行精益生产,精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用,会有很好的效果。但是过一段时间以后,就会出现改善停留在表面,只是简单的现场变化,达不到预期的心理期望。不像丰田公司,他们为什么能够做得很好,而且能够长久的来维持呢?比如说今天好了,过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好,但是现场感觉是空的,没有实在的东西,得不到很好的5S管理参与度、热情逐渐降低,这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢?

 

员工素质低到底是不是这样一种障碍,丰田公司的员工好、素质高,很多的管理者在咨询的过程当中都说他们公司的员工天高皇帝远,没有见过世面,没有丰田公司或者欧美企业员工的素质,有的员工都没有念过书,是不是我们的员工比丰田、比国外的员工就差呢?

 

90年代中期的时候,丰田公司的一个部长叫林南八先生,他说精益生产没有国界,但是很多管理者没有深刻的理解。日在本是这样推行的、在丰田公司是这样推行的,我相信在中国、在日本的海外都是这样,所以他一直致力于这样的海外联系。最初的时候我也没有这样的认识,随着我工作的深入,我体会到这句话是有深远意义的。

 

为什么是没有国界的呢?大家都知道现场是产生价值的地方,如何来看待现场呢?第一步要正确的认识,现场是企业经营管理和员工成长的载体。试想一下,每一个员工从早晨7点钟开始出门,晚上六点回到家里,近11个小时都在为工厂的工作奔波努力,回到家里,吃过晚饭,可能再消遣一下找找朋友,实际上我们把一生绝大多数有用的时间放在了工厂,所以说现场是员工成长生活的载体。

 

企业必须要产生价值,没有价值、不产生利润的企业是无法在世界上生存的,所以现场是非常非常关键的,现场不是光产生价值的地方,而是要把它当成员工成长的载体。那管理者如何看待现场?是看待现场的结果还是管理现场的过程呢?在这一点上我们要提出关心生产过程,不是单纯的关注生产结果,尤其是高级管理者。实际上作为企业的决策层和经营层,我们的属下在关注什么?管理者关心什么,你的属下就一定关心什么,我要的是生产任务完成,无论你采取什么方式,就一定要完成。这个过程是怎么达成的呢?所以,在这里我们要强调的是关心生产过程,好的过程毕竟输出好的结果,只有在关心现场、关心它产生价值的过程,我们的预期管理目标才会达成。企业才能成长,员工才能受益。所以,企业和个人价值是同时实现的,而不是说每一个企业只是关心结果,比如说今年产值100亿只是结果而已,你的过程、代价、成本是怎样的,你的员工感受是怎样的,我没有过多的观察,这一个观点我想值得大家重新思考、重新反思,在企业当中如何看待和认知企业管理、现场管理。

 

谈到企业的现场管理,我想我们推行精益,精益到底是什么样的模式呢?2001年的时候,丰田公司在总结丰田模式,为什么要总结丰田模式呢?实际上它的目的很简单,就是要拿出来丰田的模式来教育这些海外的工厂,因为海外很多的工厂在把丰田公司的方法、工具引进之后,没有达到它的预期。这里面到底是什么原因呢?出于这样的目的,2001年也叫帐务师傅Ω版的丰田模式,他总结出来丰田管理的模式。

 

第一点,基于长期的理念,即使牺牲短期的财务目标也在所不惜,我要达到我的管理方式,我要达到我的经营理念。在很多的时候,我们在想,来了一个紧急订单,生产现场发现异常,需要我们进行自动化,需要我们进行调整的时候,很多时候不管怎么样我只要结果,必须要完成。那么是不是遵循这种模式的基础呢?你敢不敢停下来,你敢不敢坚持你想要达成的目标?作为丰田模式支撑的两大模式,包括昨天完善,我们保持和尊重员工,在这个基础下又细分了五个方面,第一个激励机制,你有什么样的管理机制来支撑你的理念,这是不能变的,各种法律和条款我们都可以,基本不能动的,所以还要有一部分作为激励机制和管理机制。在流程中和跟事业伙伴合作中强调的是持续改善和合作,尊重员工、尊重领导,尊重我的供货商,大家一起共同的做一些事情,要持续的进行改善。

 

最后一点也是最关键的,就是现地现物的解决问题。丰田公司的现场和很多企业现场表面看来没有什么两样,实际上丰田公司每时每刻都在发生着改善和解决问题,这些是丰田模式的跟随也是他们的精髓,是很多没有学到,它不能理解,在这种模式的理解下,才真的把它变成了支撑精益生产方式的运行。要把这种模式变成每一个员工日常的交流和工作的取向,是每一个人都这样想,每一个部门都这样想,它才能支撑着精益生产方式准时化和自动化。没有这个模式的架构,没有这五个基础,你架构的只是工具、方法,它只能会反弹。

 

在这个模式下,我们强调的是全面系统的观点,精益生产是生产部门的事情,这是大错特错的,应该是全系统的观念。昨天大家就在想我的浪费有很多的浪费,让我的生产现场很苦恼、很困惑,所以它是全系统的观点。




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