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班组建设工作如何开展

来源:    发布时间:2018-08-02     浏览次数:

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5S咨询公司概述:基层班组建设,目前已成为大型企事业单位日益关注的重点工作之一。近期,电力系统、通信系统等国有大型集团纷纷提出“基础建设”这样一个工作主题,把企业基层工作提升到了前所未有的战略高度。

 

班组建设工作如何开展

 

班组建设工作如何开展

 

一、 班组建设必须以文化为核心

 

“天下以人文化成”,文化建设历来是小至企业,大至国家工作重点。要搞好基层班组建设,班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神?是文化!如何激活班组成员的积极能动性、创造力,使其敬业爱岗,拥有持久工作激情?还是文化!文化是隐形的竞争力,是汇聚人心、激活潜能的最强大力量!具体到每个班组而言,文化是一种和谐、团结的组织氛围,潜移默化中规范和改善人的行为、思想。

 

在一个制造企业内,一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化,员工在工作中互相竞赛、学习,建设了内容丰富的文化分享平台——班组天地,班组成员经常组织经验交流和事迹分享,组内进行表彰嘉许,在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板,对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道!在这个班组,组员之间很少有冲突,问题会被即时讨论解决,人和人之间也很少有摩擦,文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版,上面传递着同事之间其乐融融的情谊……

 

二、 获得中高层支持,创造火车头效应

 

很多企业在推进班组建设工作时,都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做,往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上,基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责,更是中高层的职责所在!

 

搞好班组建设工作,企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势,中层谋局,基层搭台。建设什么样的班组管理模式?建设什么特色的组织文化?需要与企业的战略、文化相结合,

 

企业的人员组成往往呈现金字塔结构,基层不但人员数量最多,也承担了企业80%以上的工作任务,所以,对于基层班组的建设,不仅仅是局部的工作职能,而是企业长治久安的保障。所谓火车快不快,全靠车头带,在进行班组建设时,中高层的支持和督导也是搞好这项工作,真正实现卓越班组建设的有利保障。

 

三、 人本激活——创造绩效的井喷能量

 

人是企业管理中最核心的要素,作为一切改善的最终执行,人本管理已经成为企业管理的共识。在企业的基层管理中,如何最大程度的发挥人的作用,是决定基层组织建设(班组建设)成效的关键所在!

 

以人为本,简而言之即满足人、调动人、激活人。在传统的基层管理模式中,班组长、车间主任等等基层管理者是管理的核心,普通一线员工的工作则围绕管理核心的工作施令来开展,这样的管理模式被动和僵化,禁锢了普通员工的工作能动性和创造性,工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁锢,打破僵化,充分调动和激活员工,使之发挥潜能,创造最大的绩效。

 

基层班组建设中的人本激活,首先关注一线员工的所想所需,满足员工被认可被尊重的价值需要。我们在为南方一家通信企业服务期间,成功为其导入了“活力工程”,即搭建充分互动和共享的荣誉平台,在其班组日常管理和工作中策划一系列管理改善与推进活动,并根据员工的特性,鼓励其参与其中,承担相应的管理角色,同时对其管理改善给与充分展示的平台和可实现、可转化的内部资源支持,使每一个员工在日常的细微工作中获得尊重感和被认同感。

 

其次,人本激活重在培养人,挖掘人的潜能和智慧。譬如员工的个人发展目标和计划,应该给与足够的关注和重视,并尽可能提供资源支持使之转化为工作激情和动力,在培养员工工作和管理能力的同时组织绩效同时得以提升。

 

班组建设中的人本激活,还应该以持续激励为主导,给与员工充分的改善空间,对其工作中哪怕微小的成绩也给与嘉奖和激励,使之获得持续的价值感和动力。

 

四、 八全管理——消除博弈的解决之道

 

常听很多企业的管理者抱怨,管人是一件棘手的事情,一不小心就会遭到员工的抵触和博弈。班组建设中如何消除管理博弈呢?我们讲,之所以产生博弈,是因为管理没有站在员工的立场考虑问题,消除博弈的最好途径即赋予员工自主管理的权责,达到“人人都管理”的管理高度。

 

员工自主管理的最佳体现就是“八全管理”模式——全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习。八全管理倡导实施一种完全开放的管理环境,每一个员工都参与管理,每一个员工都与整个组织互动,每一个员工都在组织管理中承担相应的管理角色。八全管理落实在基层班组建设中就是人人都管理的轮值管理制度和互动分享平台。轮值管理制度强调每一个员工参与管理执行当中,多人组成一个管理轮值委员会,每人担任相应管理者角色,定期轮值。,这样就确保班组中的每一个员工都能参与到具体的日常管理和改善中,每一个管理改善的出台,都兼容班组成员的意愿,体现员工的意志,博弈也就无从滋生。在轮值制度的保障下,同时建立互动分享平台,将日常工作和管理中的每一处问题和难点都充分共享,一旦发现问题,立即进行分享讨论,充分体现管理的民意和民主,迅速提出解决方案并组织改进。建立八全管理模式的班组,问题解决能力是传统班组的数倍,基层组织所具备的高执行力也带来了企业的高绩效。

 

五、 班组建设应该以管理透明化为保障

 

推进卓有成效的班组建设,施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明,绩效透明等等,从根本上能够解决信息不对称引发的管理博弈,消除一线班组成员与上级主管的博弈、消除班组成员之间的碰撞和抵触,同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。

 

六、 班组建设,强调以知识管理为主导

 

这是一个知识的时代,知识管理的理念开始遍地开花,被多数企业开始重视和普及。我们讲,班组建设也应该以知识管理为主导。

 

有人说,知识管理是高层管理的职责所在,代表着企业最核心的创新技术和知识成果,基层对于强化企业的知识管理起不了多大作用。事实却并非如此,基层作为企业大厦的根基,同时也是企业发展的活力之源,企业的文化萌芽于基层,企业的发展使命也根植于基层。来自基层组织的一切创新、改善、问题反馈等等都会转化为企业宝贵的知识资源。

 

班组建设中,如何强调知识管理的主导作用,简单易行的方法就是在日常工作中注意积累班组的知识库——案例库、改善库、经验库、问题库、工具库、教材库等等知识资源,这样每一次工作例会都可以转变为问题剖析会、经验交流会,学习研讨会,每一个问题解决现场都可以转变为培训现场,不忽视班组工作中的每一个价值点,长期下来,积累的创新点、改善点都可以支持公司大的创新和升级,同时知识资源可以用于企业内部自主培训资源的建立,促进班组成员之间的主动学习和能力提升。

 

知识管理落实在基层的另一体现即学习型班组的建立,在上述几个知识库的基础上,高效利用早晚会、日常工作例会,质量分析会、总结会等会议,促进班组成员之间的知识挖掘、整理、共享与传播,即是学习型组织的精髓所在。采用“你说,我总结;你分享、我感悟;你提问,我思考”这样大道至简的学习方法,即可以轻松实现用知识来创造绩效,强化管理的组织建设目标。

 




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