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能源企业班组建设

来源:    发布时间:2018-03-15     浏览次数:

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企业千条线,班组一针穿,班组是企业生产经营活动的最基层组织形式。精益生产咨询公司认为企业大政方针、战略规划的实现,均取决于班组的组织状况和执行过程,在一定意义上可以说“没有班组就没有战略”;同时,班组建设是企业管理的基础,“基础不牢,地动山摇”,所以企业必须抓好班组建设。在科技进步日新月异、知识经济方兴未艾的今天,企业如何才能搞好班组建设呢?通过走访一些优秀班组长和研究一些红旗班组事迹材料,我们发现围绕“安全、稳定、规范、执行、学习、创新、班组长”等七个方面开展工作,就能收到事半功倍的效果。

 

班组建设

 

班组建设

 

1.立足“安全与稳定”抓班组建设,为企业发展筑牢坚实保障

 

众所周知,安全是企业的生命,稳定是企业改革、发展的前提条件。班组处于生产一线,是企业安全、稳定工作的前沿阵地,班组的安全、稳定工作做得越扎实,企业发展才会有越坚实的保障。

 

安全工作,有一个形象比喻:经营工作是弹性的,就像皮球,摔在地上还能弹起来;安全工作是刚性的,就像玻璃球,摔在地上就碎了。具体到班组,一个班组没有完成既定经营任务,只要其他班组完成了,企业总体上还有机会完成,即使所有班组都没完成,企业来年还有翻身的机会;一个班组发生了安全事故,其他班组完成的再好也没用,企业实行的是一票否决制;安全事故如果比较大,甚至会让企业破产。由此可见,班组必须以高度的责任感、使命感抓好本质安全建设工作。

 

1.1大力宣传教育,让组员树立“我要安全”意识。在教育时,既要从企业的角度讲安全的重要性,更要从个人的角度讲安全的重要意义,让组员真正认识到自己主动要安全是对家庭、对亲人的最大负责。在宣传时,也要多增加一些人性化的标语,像“甜蜜的家盼着您平安归来”、“安全人人抓,幸福千万家”,真正触动组员注重安全的神经。通过宣传教育,让组员自觉从“要我安全”转变为“我要安全”,牢固树立安全意识。

 

1.2加强技能培训,让组员具备“我会安全”本领。一是在给组员配备有效安全防护用品的基础上,根据国家法律法规和企业规定,全员进行安全取证培训,保证人人持证上岗,熟练掌握消防灭火、应急逃生等基本的安全知识和技能;二是班组要大力开展安全事故案例分析活动,尤其对国内外同类型企业近期发生的和企业内部发生过的事故,决不能把事故当故事讲,要坐下来一起分析、一起思考,从而提高组员的安全风险识别技能;三是班组要经常演练安全应急预案,提高组员安全风险处置能力。

 

1.3落实“五想五不干”,确保组员“我能安全”作业。“五想五不干”(一想安全风险,不想清楚不干;二想安全措施,不完善不干;三想安全工具,未配备不干;四想安全环境,不合格不干;五想安全技能,不具备不干。)是安全作业方法,实践证明是卓有成效的,也具有较强的推广借鉴意义。班组落实的具体方法是:作业前有交底,每次作业之前必须召开分析会,逐项对“五想五不干”内容进行落实,让参加作业的人员心中有数,知道风险在哪里,如何预防和规避风险,对“我能安全”作业充满自信;作业中有检查,派专人负责监督整个过程,及时提醒和纠正不安全行为;作业后有总结,完整记录过程,修订完善程序,更好地指导今后工作。

 

1.4建立工作机制,让组员履行“我管安全”责任。一是在每个班组设立专兼职安全员的基础上,企业要建立全员安全管理的工作机制,让“人人都是安全员”,人人都肩负“我管安全”的重任;二是班组要将安全责任制落实到每个组员头上,让压力传下去、责任担起来,人人都有履行“我管安全”的责任区;三是班组要将隐患排查与合理化建议奖励紧密结合起来,激发组员认真履行“我管安全”的积极性。

 

稳定工作,需要解决好组员个体思想问题,让人稳心稳,还需要解决好班组和谐问题,让人和力合。一是在班组中大力宣传公司的战略规划和开展形势任务教育,让组员知道已经有人抬头看清楚了康庄大道,自己只要安心埋头拉车,就无饭碗之忧。二是在班组中施行统一的、透明的用工与薪酬制度和激励机制,让组员知道只要自己好好干,就会有好的收获。只有统一的的制度才会让拿得多的心安,拿得少的服气,有助于内部团结,有助于形成比贡献比成绩的风气;坚决杜绝由于用工制度不同造成的待遇差异,这很容易引起组员个体气不顺,组员之间勾心斗角、离心离德,从而降低班组的凝聚力战斗力。三是积极开展组员喜闻乐见的团队建设活动,拉近距离、加深友谊、增进理解,将各种矛盾消弭于无形,让组员和睦相处。四是班组长要经常倾听组员的呼声与诉求,及时向上反映;企业要积极回应,在政策允许的范围内最大限度帮助员工解决,以解后顾之忧。例如:企业招聘时,在同等条件下,可以考虑优先录用子弟;员工家里有困难时,企业要及时送达组织温暖。

 

2.围绕“规范与执行”抓班组建设,为企业发展奠定深厚底蕴

 

班组建设是长期的、艰巨的,不可能毕其功于一役,必须常抓不懈,必须有规范的长效机制。同时,班组作为操作层、执行层,所做的工作都是简单、平凡的,要求只有一个,就是不断重复“正确的做事”,其实这很不简单,也很不平凡。海尔老总张瑞敏说:“什么是不简单?把每一件简单的事做好就是不简单;什么是不平凡?把每一件平凡的事做好就是不平凡。”。班组建设的基本目标恰恰是要把简单、平凡的工作做得不简单、不平凡。办法只有一个,就是班组成员严格对照规范的标准要求,不折不扣的执行。

 

2.1规范管理,将班组建设体系化、制度化。一是要建立规范的班组建设长效机制,有领导机构、经费保障、建设规划等,让班组建设常态化、长期化;有年度目标、具体内容、基本方法等,让组员看得见、记得住、够得着,让班组有努力的方向,克服班组建设的随意性。二是建立规范的班组建设体系,纵向到底、横向到边,让各项工作都有章可循、有规可依。特别要有体系化的、针对每个岗位的应知应会,确保执行体系一定能“正确的做事”,也为重复不走样奠定了基础。三是建立规范的班组考评方法。定期开展“红旗班组”评比活动,对获荣誉的班组授流动红旗,并给予重奖,形成班组建设比、学、赶、超的氛围。

 

2.2狠抓执行,让令行禁止成为班组文化。人不是机器,有时会因为老是做同样一件事而滋生麻痹大意,有时还想耍点小聪明省些步骤走近道,有时还会心情烦躁,等等,这些都是安全生产的隐患。国外曾经发生过这样一件事,大雾天飞机滞留机场很长时间,造成机长心情烦躁,重新起飞时没有严格按照程序与塔台确认最后一项指令,副驾驶发现问题但迫于机长权威没有及时提醒和制止,最后造成机毁人亡的重大事故。可见,每一次作业都严格执行体系是防止意外、规避风险,保证重复不走样的最佳方法。班组抓执行,重点是想办法让组员每次作业都严格执行体系。一是着力在班组培育作业前翻看体系的习惯,哪怕它是滚瓜烂俗的作业,并在作业现场张贴简易作业指南,保证执行过程不遗漏、不偏差;二是作业人员要做好工作记录,证明执行到位;三是认真对体系执行情况进行监督检查,严肃考核有规不依、有章不循的现象。

 

3.坚持“学习与创新”抓班组建设,为企业发展提供不竭动力

 

学习是提高能力的途径,创新是持续进步的力量源泉。班组建设要上水平,必须要抓学习,提高每个组员的知识水平和工作能力,必须要抓创新,将知识转化为生产力,助推企业科学发展。

 

班组要大力开展学习型组织建设,让组员做到干着今天的工作,想着明天的事业,学着后天的本领,不断拓宽知识领域、改善知识结构,提高组员的综合素质和班组的整体实力。创建学习型班组,需做到“五个结合”:一是世界观与方法论结合,但方法论要远多于世界观。每个组员都要着重学习安全与实操技能,刻苦钻研本专业知识,立志成为专业细分领域的专家。二是规定动作与自选动作相结合。在每年的班组建设方案中都要详细列出学习计划及考核方法,引导督促组员学习。同时,企业要将定级定岗定薪与学历、职称、资质等紧密结合,激发组员自学的热情。三是请进来与送出去相结合。在“请进来”方面,主要请企业内部专家、其他班组的行家能手、服务商的技术人员来传授经验、解疑答惑;在“送出去”方面,班组要努力避免骨干离不开、闲人去培训的现象,积极向企业推荐表现优秀、有发展潜质的组员,促成其参加企业组织的脱产英语培训、专业知识培训等。四是传统与现代相结合。班组要继承“师带徒”光荣传统,举行拜师仪式、签订师带徒协议、建立考评机制,建立名正言顺的师徒关系,让老师乐意教、徒弟愿意学,让“绝技”不“绝迹”。还要借助网络平台,拓宽学习途径和内容;借助仿真模拟系统,提高操作技能。五是练习与比赛相结合,以赛促学。企业要定期举行技能比武,积极参与行业协会组织的技能大赛,在员工中掀起“对照标准出题练、立足岗位刻苦练、互帮互学比着练、技术比赛推动练”的热潮。

 

班组要大力开展创新型组织建设,让班组充满生机与活动,为企业发展源源不断提供动力。一是创新班组建设方法,让班组建设始终契合企业发展战略,与当前的理念、科技接轨,永不落后于时代。二是将新技术新知识新方法与日常工作创造性地结合起来,围绕“节能减排、降本增效、精细管理”等大力开展技术革新、建言献策,促进企业升级转型,为企业发展贡献更大价值。

 

4.加强班组长选育,建立一支高素质的班组长队伍

 

“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,兵再好,没有良将调度组织,还是散兵游勇。班组长是一个班组的灵魂,班组长队伍素质高低是加强班组建设的关键环节。

 

对于班组长队伍建设,首先要在“选拨”上下功夫,群众的眼睛是雪亮的,选拨班组长可以将公推直选与公开竞聘结合起来,保证将业务精湛、组员信服的人选拨到班组长岗位上。其次,要在“培育”上下功夫,努力提高班组长的个人综合素质。企业针对每种性质的班组制定班组长的岗位素质模型,新任班组长缺什么就补什么。对班组长的培训,除了进行业务技能培训外,还要有组织协调能力、情感沟通能力方面的培训,提高带队伍的能力。其三,要在“标准”上下功夫,引导班组长对照标准严格要求自己和主持开展工作,真正成为班组的主心骨。班组长的做人标准、工作标准要高于组员,处处起到模范带头作用。其四,要在“考评”上下功夫,鼓励先进,鞭策后进。除了在薪酬制度设计上提升班组长待遇,使其权责利相一致外,更要开展班组年度业绩考评和优秀班组长评比表彰活动,充分激发班组长的责任感和工作热情。




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